󰅡收起

产品经理@雪豹

本网站已迁移至 https://blog.5988vip.cn 进行更新,本站内容不再更新!

如何抓住用户的心?

作者: 不详
分类: 经验心得
发布时间:2016-3-2 16:13:30
为什么你抓不住用户的心?


感谢大家今天晚上放弃休息跟我们一起来做一些很有趣的话题的沟通。自我介绍一下,罗浩,刚才肖帮主已经说了很多了,我们是专门做基于用户这一侧的创新的研究和咨询的。我从事这个行业大概有差不多十年时间了,从最初开始到摩托罗拉到现在一直从事各种各样跟高科技、互联网相关的创新方面的研究和咨询工作。所以今天给大家分享的内容也是我们这么多年来在实际的一线的产品孵化的过程中所总结出来的一些点。当然这个话题本身摊开比较大,大到我们写了一本书。所以今天我们跟干货帮一起沟通了一下,选了几个大家比较感兴趣的点一起来分享。

首先应该讲为什么这么多人比较爱听我们现在讲的用户体验这个事,因为我们现在这个课程已经从大企业、世界500强到各种总裁班,包括像各种创业孵化器都频繁请我们去讲。其实我觉得最关键一点还是在于大家现在在做我们自己的创业也好,做我们的业务也好,其实最想解决的一件事情就是如何成功。我们拿了自己的钱,拿了VC的钱或者是很辛苦组合一个班子,如何从一开始从0到1走下去,这里需要很多的知识和体系。

今天我们讲到用户体验这个话题,应该讲每一位在做创业或者是做事业的推进的这些同学们我们都需要去掌握的一个重要的一个功课

什么是用户体验?

我们先点点题,讲什么是用户体验?我们就拿今年春节期间特别热门的一个事情就是红包大战。今年这个红包大战它从微信传统的红包的经营,还有包括支付宝的红包,这两家在今年春节简直就是斗得你死我活。同样花了很多钱做这件事情,结局却差别非常大。一个微信红包是一个让大家感觉非常舒服,众口称赞的项目。最后支付宝红包虽然号称花了两个多亿,在过程中大家为了攒福字,各种脸都不要了,到处去要这个要那个,弄的名声狼藉的结果。这里其中就有一个很重要的话题,就是我们到底如何去面对我们的用户?我们到底用什么样的思想,什么样的思维结构去面对我们的用户?这个背后其实就决定了这两个红包不同的宿命。

我们在后面会讲到为什么用户不被支付宝红包这种形式最后打动,包括我们不会因为它而觉得这个项目非常的受感动,受爱戴,大家愿意去追随它。其实这里面就有一个很简单的道理,你到底是以用户为中心,还是以企业为中心。这个话题我们后面会细讲,在这里先抛砖引玉一下。支付宝红包的很多问题就出在它还是一个高高在上的一个以企业为中心的一套游戏规则。所在这套游戏规则之下,所有的用户都在底层,所有的用户都是被忽视的。那么他的诉求,他的梦想,他的愿望到最后都是由别人评判的。微信红包这个系统里面却完成了让用户走到前台,以用户为中心的这么一套业务模式的构建。

这个具体的构建包括很多的一些信息,我们在第二个话题如何打动用户,打动用户的还是产品里面会讲这个问题。所以从这个角度来看,大家就知道了我们现在无论你做任何的业务策划、业务定义、产品的定位,其实你已经离不开我们所说如何以用户体验为中心区构建这么一套竞争力。用户体验我特别爱讲一个词就是史上最使用的一套玄学,为什么是玄学?我在线下讲了大概几十堂课,每次上课的时候都会提问说知道用户体验的请举手,大概百分之百的人都会举手。我再问知道用户体验怎么做的人请举手?这时候大概百分之零的人会举手。每次都会发生这么有趣的现象,意味着用户体验这个词真的变成了一种玄学呢。因为大家都觉得既然一个这么重要的东西,我天天都想把它搞定。但是我真的去实现它的时候,却不知道它该怎么做了呢,这是因为我们长期以来对用户体验其实存在了很多的误解。

我们在跟企业做调研的时候,跟很多创业的人去聊天的时候,我说你们现在产品做的怎么样,他们都会说用户体验做的特别好。具体的内容就是所有人都会获奖。我招聘了特别牛逼的UI设计师,我招了特别牛逼的创意人员,他们帮我们把用户体验给搞定了。这是我们的人特别特别爱去讲的一个认知,就是用户体验就是某一个创意或者是用户体验就是某一个UI的一个设计。

今天我们这个分享完成之后,我希望好歹给大家把这个观念做一些纠正,这也是为什么造成了很多人都觉得我在用户体验上面其实非常非常的发力,但是到最后却两手空空的原因。就是因为用户体验并不简简单单只是一个UI设计,也不是简简单单的做一个小小的创意,让用户嗨一下,就是用户体验。


用户体验就是一套以用户为中心的商业创新。


我们现在会跟用户去讲,用户体验是什么?用户体验就是一套以用户为中心的商业创新。它既然叫做商业创新的话,那么它涉及的点就包括你的产品的定义,你的品牌的定位,你的渠道的定位,包括你内部组织架构的各种管理。整个这一套体系都要发生一个质的变化,这四条线如何以用户为中心去搭建。

有很多人会讲说我做用户体验的话是不是就可以简单的专注用户体验,我就能成功呢?我是这么来讲,我们做一个企业的发展,其实就是用户体验并不是一个专属于互联网的一个词。只要你是做生意的人,做事业的人都会涉及到用户体验。只要跟你的用户打交道的生意模式,我们叫做消费侧的模式,他都会涉及到用户体验。所以我们来看看我们这些生意的变化。


最早的时候我们做生意的时候,叫做以需求为核心。什么叫以需求为核心?那时候老百姓需要吃一个东西,需要用一个东西,这个时候我们就只需要解决这个需求就可以了。解决这个需求的过程就意味着我不需要去考虑这个东西到底好不好,比如说我要解决你吃饱的问题,我不会考虑这个米到底是来自于长白山还是来自于海南岛。你吃完了之后不饿就可以了,这是最早以需求为核心的。我们到很多行业来进行工作的时候,都会发现如果这个行业处在原始耕耘状态,你不太会去考虑用户的感受是怎么样的。


以效率为核心


当一个生意从需求已经解决的时候,全天下都在卖米的时候,这时候我们就开始进入到做生意的第二阶段,就是叫做以效率为核心。什么是以效率为核心?同样我是卖米的,我开始考虑的如何把米能够用更好的方式生产出来,能够用更便宜的方式给它收割下来,能够用更快捷的方式把它进行一次铺货和销售。从而因为我对于整个产业链的效率的提升,让我整个的成本下降,产出物增加,这时候我就能获得新的竞争力。


这个时代有没有过去呢?应该讲在今天这个时代我们大量的企业由于我们生产的能力极大的丰富,由于我们各种各样的这些管理系统、ERP还有各种各样的用户的关系管理的这些软件已经让我们的生产效率变得非常的同步了。也就是说同样你是长白山的米或者是海南岛的米,这粮价企业在生产管理能力上其实已经很难产生本质的区别。他们在社会上卖产品的时候,整个成本结构包括你们的销售通路、销售方式、广告成本这些基本上都是一样的时候,你会发现大家又回到同一个起跑线。

从需求核心过渡到效率核心,这个时代是我们过去十几年都去解决的问题。这些问题都解决的话,对不起我们现在进入到一个新的竞争的业态就叫做体验经济时代。在今天这个时代我比较爱讲一句话就是三流的企业卖产品,二流的企业卖服务,一流的企业卖体验。所以体验是什么呢?我的企业把需求核心解决了,把效率核心也给解决了。相当于我们企业在整个登顶的过程当中假如说我需要100步,很多的企业已经把这些核心问题解决之后,已经完成了其中80步。但是最后用户的感知层面的东西,比如说用户如何去认知你,用户如何去感受你,用户如何被你的产品所打动。这其实就是最后那20步的问题。

我们有很多企业花了很多很多的力气去解决了前面80步的问题,比如说我如何去研发一个东西,我如何区别引进一个芯片,我如何区别搭建一个APP,我如何去解决一个微信的对接的问题。这些在我看来都是100步中间的头80步,我们的用户站在我们的顶点,站在我们的重点,他最后能看到就是你最后的这20步。如果你不做用户体验的话,这20步就会让你见不着你的用户。所以用户体验它就是一个企业登顶的一个过程。企业要活着,很粗糙的活着可能你并不需要做用户体验,因为用户还不需要被你打动。但是如果一个企业需要在最后能够以相对比较漂亮的姿态走到重点的话,到今天这个时代不做用户体验,用户根本不会记住你。

三个有趣的话题

下面我们会跟大家分享三个有趣的话题,包括你的用户总在撒谎吗?第二我们打动用户的还是产品吗?第三为什么你在讨好你的用户,你的用户却在远离你

你的用户总在撒谎吗?


我们的客户经常跟我聊说我简直搞不懂我现在的用户在想什么,我明明做了很多我觉得正确的事情,但是他们却总说我做错了。这里面有一个我们行业特别爱讲的一个经典的故事,就是一个关于可口可乐想换代升级的一个故事。而在1985年的时候,可口可乐作为一个百年老店,它已经做了将近可能几十年的可口可乐了。在二战的时候,美国士兵的可口可乐就是一个标配。所以它做到1985年的时候,这个生意挺好,但是老没创新,心里肯定打鼓。85年他们做了一个当年很牛的计划就是勘察式的计划,想换可乐的口味。作为可口可乐这样的公司他要去切换一个可口可乐这么一个大品牌的口味的话,他们过去几十年就卖了一种味道。要切换一个几十年沉淀下来的口味,他们其实还是非常慎重的。他们在这个事情的慎重程度上远高于我们平时很多的企业,他在八几年的时候花了好几百万美金去做调研,去研究说我是否值得切换这么一个可口可乐的一个口味。我委托当时最好的公司,几万人次的口味的测试。

大家都知道一个市场研究的样本量达到差不多五百到一千的时候基本上都已经非常准确了,他们做了全国所有城市的将近两万个人群的采样。他们怎么做的呢?他们就是盲测,把老可口可乐和新的可口可乐没有任何标志的可口可乐的饮料放在用户面前,让用户去评价是A款好喝还是B款好喝。经过一两年的测试之后,得到让他们非常开心的结果就是有60%到70%的用户都选择了新可口可乐的口味。所以他们就非常开心,认为自己找到了一个新的创新点,这也是我们现在很多企业特别爱做的一件事情。

所以说他们就在第三年的时候全面铺货,把所有老可口可乐逐渐下架,所有超市和卖场全部是我们的新的可口可乐。大家普遍会觉得说既然一个经过严谨的市场测试的一个产品,在上线之后一定会得到所有人的拥护,因为这个样本量是非常的科学和精准的。但是罗老师讲到这里,你们肯定会猜到结局。因为你们知道现在喝的可口可乐和一百年前的可口可乐的口味一样的。新的可口可乐上线之后,所有人都会表示说你为什么要换可口可乐?当时老可口可乐都涨到100多美金一箱,甚至整个美国还成立一个反新可口可乐联盟的这么一个协会,强烈呼吁可口可乐不要改变他们的口味。所以可口可乐公司人非常的纳闷,说好也是你们,说坏也是你们,这到底是为什么?

 

我给大家放这么一幅图,其实就是这么一个马斯洛原型,在中间画一个横线,用户对产品需求有一个升级的过程。下面是他的理性需求,上面是他的感性需求。在可口可乐这件事情上面来讲,他其实犯了一个最大的错误是什么?就是他用理性需求去代替了消费者的感性需求。所有美国用户为什么不喜欢新可口可乐?并不是因为这个可口可乐真的不好喝,而是因为可口可乐代表美国的精神,代表美国的梦想,代表美国的独立与自由。所有人喝可口可乐过程当中,并不是喝可乐本身,而是在去体会一个做美国人的自豪和尊严。这个东西你去调研的时候根本不可能调研出来的。后面会讲到关于调研的问题,我们用户不会主动提他们没有意识到的问题。他只会按照你的思路去跟随你,去解答你给他的一个封闭式的问题。这也是我们在做产品的研究的时候,特别容易跑飞的一点。

我们总爱开一句玩笑说男人进超市、进商场比如说我要买西服,我们进去的路线就是一根直线。女人买衣服,她去买自己的一件外套,她拎回来一堆鞋、首饰、耳环、胸针,就是没有外套。我们所有人进入了感性消费时代,也叫做非理性消费时代。我们用我们理性的思想去发起我们的行动,但是我们会用我们感性的思想来结束我们行动。这是我们跟用户沟通的时候,你会发现所有的用户他在做这个事情的时候,会出现很多你意料之外的事情。这就是我们做用户体验研究的时候,我们后面会讲到为什么要从市场调研过渡到用户研究这么一个点。

所以说大家就会问了,在这种情况下,我们如何去面对我们的用户呢?我们还应该做一件什么事情才能让我们的用户在感性层面被我们捕捉到需求呢?


这里我们就来讲我们今天的第二个话题就是打动用户的到底是什么?

个人经历:

讲这个话题之前我还要从我个人的经历做起,我是九几年在摩托罗拉工作,当时负责摩托罗拉手机产品。那时候摩托罗拉还是如日中天的企业,钱多到没地方花,每年花几十亿美金去天上打卫星。在我看来摩托罗拉当时的技术、产品都是世界一流的,没有哪个东西是可以被人超越的。但是大概就在03、04年的时候摩托罗拉就被一个来自于北欧一个做木材起家的公司叫诺基亚给搞定了。当时我们觉得特别的纳闷,诺基亚本身的产品和技术在我们看来是非常单薄。跟摩托罗拉相比,技术差好几个时代。诺基亚从此站起来之后,我们作为老一批的人还是不服气,觉得它是勇气。等到05、06年的时候,那时候其实是诺基亚如日中天的时候,全国70%的市场都被诺基亚的品牌占据,这在市场的比例来讲非常可怕。没有人觉得诺基亚会倒下,因为诺基亚的产品非常好,也非常非常的完善。仅仅不到两年时间,当一个做水果公司出来的时候,就是苹果。iphone瞬间把诺基亚这个巨无霸打倒了。让我们产生很多的深思,这里面每一个公司的产品都是明星级产品,都非常非常完美。无论是技术还是它的专利储备都非常的成功。为什么消费者还是抛弃了你,跟随了别人。所以这里面让我们非常深刻的意识到,其实消费者最后选择的也许不是一个产品。

我们提到苹果,苹果这个产品非常的成功,苹果的创始人乔布斯也把我们整个用户体验这个概念给我们带到非常高的一个高度,甚至是我们做这一行的一个祖师爷。我们静下心来看苹果有一些非常反的一些市场表现,大家可以一起来品味一下。第一个iPhone并不是一个技术最先进的一个产品,我们是做通信产品出身的人就知道iPhone这个产品无论触摸屏、多点触摸、滑动、加速度传感器,5、6年前在各个公司内部早已经被研发出来,没有任何问题,但是它成功了。iPhone打破了广告越多越好的这么一个惯例,大家知道iPhone这个产品几乎没有怎么铺天盖地做过广告的铺垫,他只有在新品上市的哪一个星期或者那半个月,你才能偶尔看到iPhone的广告。但是它还是成功呢?

苹果的iPhone打破第三个商业常识就是渠道越多越好。你会发现苹果的iPhone很少在各个专卖店上铺到全国都是。比如你在过马路的时候天桥上你可能能看到卖小米、魅族、TCL,很少有小贩说iPhone便宜卖了,你能买到iPhone的地方其实是比较有限的。

所以iPhone能够打破这三个商业上的常规,能够获得它独特的竞争力的一个基本上唯一的原因,就是因为iPhone在我们用户体验上面下足了工夫。真真正正达到了以用户为核心完整的激活我的商业模式的概念。iPhone已经成功这么多年,到今天其实还是没有太多的企业能够把苹果这一整套的打法运用的特别好。

我们打动用户的还是产品吗?


回归到我们这个话题我们继续说产品。小米是我们大家都知道,从小米1代、2代开始,小米手机也是非常如日中天的。我们在去年却发现整个小米的销量与他的预期大幅度的下滑,差了大概两三千万的销售的鸿沟。为什么会出现这么一个情况呢?就是因为你会发现一个以产品为王的一个企业,小米号称我的手机是发烧手机,我有什么样的屏,什么样的摄象头,什么样的触摸能力,什么样的芯片,这些东西都不能形成你的门槛。大量的后起之秀,包括像魅族、荣耀、乐Phone这些产品,在整个产品的配置上甚至都远远超过了小米。所以说一个专注在产品上面这么一个商业模式,是不是成功的?就像我们老提的爆品这个概念,我相信在座的有大量的做创业和做产品经理的人,你们都特别梦想能够获得一个爆品,梦想通过一个非常非常漂亮的外观设计,通过一个特别牛逼的硬件配置,就希望自己的产品能够成为市场上舍我其谁的明星级的产品。



但是在这里我要给大家泼一个冷水,没有什么产品是不能被超越的,没有什么产品是能够有永久生命力的。为什么?就是我们今天讲到什么叫做以用户为中心。这里请出我们第二幅图,什么叫做以用户为中心的商业场景?我们在座很多人可能都会打游戏,我年前也玩魔兽世界,我觉得那个游戏还是非常吸引人,玩了也差不多十年。其实从魔兽世界就能够很好的解释我们现在商业的业态。


宝洁案例:

过去我们很多引以为傲的企业,比如说宝洁,宝洁是一个什么样的企业?宝洁是一个每年广告费非常非常夸张的企业。他每年做的一个事情就是什么?就是让自己站在前台,去给我们所有人去讲你看我宝洁的产品多么多么好。比如说海飞丝去屑专家相信我吧。比如说沙宣,造型专家相信我吧。比如说它的各种各样的品牌的产品,这些产品本身你都会发现它有一个独特的现象就是所有东西都是以宝洁为中心,它在说,我们在听,它在做,我们在看。

回到我们刚才讲到魔兽世界,你会发现你去玩魔兽世界的时候那是一种什么样的感受呢?你在魔兽世界里面第一你看不到暴雪的品牌,第二你不会打小尔怪的时候突然暴雪CEO跑来帮你吧。你不会外面去云游的时候,突然暴雪CTO给你讲他的魔兽世界多么牛。游戏世界就是我们现在一个商业世界最好的一个抽象,这个世界里面你所有世界的构成全是由用户构成的。你遇到的队友,你遇到的敌人,你看到这个世界所有的消息全部都是由我们的用户在产生,用户在扮演。

所以这里就要引出我们一个特别特别重要的话题就是我们今天的商业形态是什么样的形态?我们今天假设把我们今天商业的市场想象成一个舞台的话,站在舞台中央是谁?就是我们的用户。而企业是什么?企业一定不能成为主角,企业要成为幕后黑手,企业要成为那个导演。什么是导演?就是我是负责编写剧本,前台所有的展现全部让我的用户去完成。我们只需要完成各种各样的场景的编撰,道具的生成还有各种游戏规则的制定就可以了。所有表现在市场上的这些形象、活动全部是由我的用户去做的。比如像我们现在大量的社群经济、粉丝经济,像我们大量的叫做用户的什么参与感,还有这些其实都是这种概念的落地的一个表现。

回到我们的产品是什么呢?产品就是我们的道具,我们的道具是做什么?它是为我们这个舞台支撑所使用的。所以这个时候你就开始要思考了很多人,我遇到很多高科技公司他们由于对技术的自爱,他们把一个产品从最开始一个技术从无导游研发出来。然后若干年围绕这个技术不停在那里折腾。最后你会发现时代也变化了,用户生活场景也变化了,最后这个技术也被淘汰了。但是他们还不死心,用各种各样的办法去包装这个产品,去运营这个产品,去给它做二代、三代的升级,新软件、新硬件。

所以到最后你会发现用户根本不可能因为你的一个技术的核心亮点就接纳你,占据用户的心智模型是什么?昨天我们讲占据用户的心智模型是某一个广告,也可能是一个功能性的产品。今天我们一定要明白占据用户的是一个商业场景,这是我们真正寻找的入口


滴滴打车去年做了一个比较大的品牌的名称的变化。他从滴滴打车更名到滴滴出行,这个变化在我看来不仅仅是一个品牌的形象的变化,不仅仅是一个LOGO的变化,更重要的是滴滴打车就把自己从一个功能性定位的一个企业变成了一个场景性定位的企业。大家可以想像打车这个词是什么?是解决你一个需求。出行这个词是什么?是解决你整个的场景。你会发现滴滴出行到后面非常自然引入了各种各样跟车、跟出行相关的服务。比如说拼车、专车、试驾、代驾,这些东西都告诉我们的用户在我们的脑海里建立一个信任模型就是凡是出行相关的商业场景你就先找滴滴。他里面搞不搞得定就是另外一回事。什么叫做商业场景?就是用户视角的,为了用户完成某一个目的,这个目的可能是生活的目的,工作的目的。完成某个用户的任务链,这个任务链上面有各种各样的体验点。

我们常说六个点,从接触到互动,到深入了解,到消费,到分享等等。其实这些东西才是构成我们用户的一个完整的一个形态。我们总说我们卖给用户是一种功能还是卖给用户是一种生活方式。假设你卖给用户是一种生活方式的时候,恭喜你,你最佳的思维角度就是从用户的商业场景开始入手。

互联网行业的刚需、痛点、高频

互联网行业有一个特别爱讲的词叫做刚需、痛点、高频,凡是要去融资,都得把这三个事先想明白了,好象才能写的了一个BP。刚需、痛点、高频他们寻找的逻辑,你今天听了我的分享之后,一定要把这个思路转化过来。我的刚需、痛点、高频的寻找纬度绝对不是再一个产品上面寻找。比如我给你做一个社交类APP,我给你做一个家里的智能机器人。我们在机器人的这个产品去找,这个逻辑非常限制你,很难让你的产品占据市场地位。所谓刚需是指我用户在整个场景当中,跟我的产品有关无关当中,只要它是活生生进行的事情,都是需要我们去分析的。比如我们用微信,他用微信发各种各样的信息这只是其中一个分析点。他关闭微信的时候是什么情况,微信不在身边的时候是什么情况。他压根儿没有安装微信的时候是什么情况,这里存在各种刚需和痛点。

至于说像高频,什么地方叫做高频?不一定是说使用我这个产品本身的这个体验点高频或者低频。用户由于我产品的使用产生一种新的生活方式,一种生活场景的时候,他产生各种点,那个才叫做高频分析点。所以我等会给大家放一张图给大家讲这个分析的过程。大家以后就知道你要去分析一个产品的时候,不要光去画功能清单,有十个痛点怎么解决。第一个要去还原就是你到底要卖给用户什么样的商业场景。这个场景里面可能有十个接触点,其中有五个点是由你的产品支撑,三个点是由你的服务支撑,两个点是由你的营销支撑。整个完整线路串起来,才是我们用户的一个商业场景。大家就要知道我将来的这种定位也好,我将来这个产品的竞争力也好,我将来我跟我的对标品的区分也好,不是区分某个产品的功能点。


功能点的区别是非常非常难取得绝对的领先优势的。什么东西可以镍在我们手上给人家PK,就是你如何更好的构建一个连贯的相互支撑的,彼此之间有很多贴近用户一线需求的各种各样用户体验点。这些体验点串在一起,就是一个好的场景。

所以你在构思一个业务模式的时候,不要简单说我是一个产品经理就要定义一个产品,更多是定制商业场景本身,大家在我的书里可以看到更多的解释。

说到商业场景这个话题非常大了,包括商业场景里面还有很多重要的地方。比如说商业场景里面它的各个接触点一定是有起起伏伏,它的体验点里面也有平淡的时候、巅峰时刻,这都是我们做的时候需要考量的。

我们既然知道我们将来的焦点,刚才我们讲了产品是道具,产品是商业场景里面各种各样道具。这个时候用户需要一个APP,你给他做一个APP。用户需要一个线下服务,你给他做一个线下服务。这个时候用户需要一个网站,你给他网站,用户需要微信号,你给他微信号。不要纠结于你的产品是什么,一定要纠结于你给用户定义的商业场景、体验链是什么,哪个链条需要什么道具,你给他做什么道具。这个角度来讲,我来总结一下,打动用户并不是某一个产品。一个道具很难打动一个用户,打动用户就是你给他还原出来生活或者商业场景,这是你不断的去考虑的。

这个角度来讲假设你是一个卖浴缸,你要给浴缸做配套产品的时候,你说我就是一个卖浴缸,应该卖它什么?卖它水龙头、五金件吗?NO。你是卖浴缸,给他卖一个防水蓝牙音箱是自然的情况。你站在用户角度分析场景的话,他除了要把自己洗干净之外,还要享受沐浴过程。就要知道如何放松、如何娱乐的事情。这个角度来讲,你整个产业布局、产品定义就会非常非常宽泛。这一切站在你的产品的研发角度来讲,可能觉得已经南辕北辙,但是站在用户心智模型上来讲却非常非常自然。

讲到产品,场景很重要。现在就要说到我们第三个特别重要的话题,我到底如何去发现一个好的产品的场景和一个好的商业场景,如何发现场景里面需要什么样的道具。这里有关于我们用户的研究的问题。

为什么你在讨好你的用户,你的用户却在远离你?


这是我们见到特别常见的话题,每一个跟我一起合作够的老板,包括我们各种课堂中的各种学员都会叹气说罗老师你看我们工厂不休息,公司人非常休息,从来不忘记天天研究琢磨我们用户。我们的用户为什么却总是不买单呢?甚至还说我干这个不好,那个不好,这到底是为什么?这里我们说关于乔布斯的故事,乔布斯是2月24日生日,前几天刚好是他的生日。乔布斯曾经说过一句很经典的话,叫做苹果公司从不做调研,因为用户并不能讲出来他们需要什么,用户并不能真正的讲出来他不知道的东西。他总苹果公司不是靠调研找到IPAD、IPHONE这些产品的灵感。这些话怎么理解?这是很多人爱问我的问题,我跟国内特别大的几个调研公司的几个老大们聊过这个话题。我觉得乔布斯在这里放了一个烟雾弹,乔布斯并不是不做调研,而是他现在对他来讲,他很少去做我们叫做市场调研的一个东西。


做一些沟通和交流

我前段时间跟美的团队有过一些沟通和交流,美的团队也有困扰说我们做了各种各样的家用电器,也做了非常复杂的研究。包括外部研究和内部研究,报告非常的详细,调研量、样本量非常的大。但是做主要的东西却总是打动不了用户,这 是为什么?这里我想跟大家分享一个重要的观点就是我们现在对于一个需求的探索有两种模式,一种叫做市场调研,一种叫做用户研究。


市场调研给我们的是什么?叫做现状。


用户研究给我们的是什么?叫做线索。


一个是现状,一个是线索,这两个差别非常的大。我们就今天做一个统计,就比如说今天听我们这个课的人,我听肖帮主说大概有三千人。从市场调研角度来讲,我们就会探究这3000人中间有可能2100个是男性,900个是女性。有1700个人可能是公司的员工,有2000人是创业的。可能这中间有1600个是戴眼镜,1400个是不戴眼镜或者有800个是戴隐形。这个结果就是我们常做市场调研告诉我们的。我们基于这个角度去讲说有800个戴隐形,这个市场很大,我们去做隐形眼镜吧。用户研究角度来讲,这个话题的风格就变了。我们就会研究说为什么会有1500个戴眼镜,还有800个是戴隐形的。有800人他们对于美的要求高于1500人。这800人他来到现场或者线下各种听课里面,他为什么戴隐形眼镜,可能他是有企图,他可能是想来泡妞或者是想来找男朋友或者是想来寻找一个特别好的生意伙伴。


另外一个概念就是同理心

我们基于市场调研的结论来讲,我们可能就去做隐形眼镜了,后面的角度来讲还有800人希望把自己打扮的漂漂亮亮的。基于这种动机研究,我们发现说原来我没有能力做隐形眼镜,但是我搞一个职业的遗容性质培训,搞个美容店,搞个美容服务可不可以。这是简单的例子,没有经过严谨推敲。通过这个例子,我想告诉大家,我们为什么经常不了解我们的用户,我们经常在表面需求绕圈圈。我们最重要就是发现用户的动机,动机是什么?就是用户在整个过程当中他隐性未表达出来的一些深层次的需求。我们为什么讨好我们的用户,我们用户在抛弃我们?我们在做产品的过程当中,整个产品为什么会变形?我们会发现我们最开始一切想的好好的,最后通过各种决策,迭代的时候我们的产品离我们的用户越来越远了。另外一个概念就是同理心,我把这个词打一下。


我们传统的很多做项目的时候,我们会发现我们会把我们工作分为几个部分,比如需求调研词,产品经理组,技术开发组,测试组,运维组。这里面大家会听到我们整个职业的分工就让我们整个工作节点产生这么多的片段。而我们一个产品从最开始的孵化到它完整的上市都要经过不同部门的一个传承、接力,从A到B,到C到D,每一个点都会对我们的产生有修正。每个点都会让我们的产品产生新的创新和新的迭代。但是为什么我们的产品就会越来越变形呢?就是因为我们在中间有一个东西大家没有共同建立起来的就叫做同理心。

同理心就是指我跟用户之间是否有一种感同身受的一种境界,我能不能让我自己个人有一个空杯的心态去面对我的目标市场的目标用户。这些信息是在我们整个的产品中间创造过程当中是非常理性的判断力。我们以前的状态是什么?大家做产品的时候你都会发现说我以前的方式就是做市场研究的人,做调研人帮我去搞清楚我的用户需要什么,回来写一个报告,一百页、一千页都好,薄的厚的都有,我们回来之后使劲的消化。


报告要求尽量的准确、全面、尽量探究用户深层次的想法,这些都没有错。但是不要忘了我们在互联网时代我们的产品是怎么做出来的?我们的产品是迭代出来的,在过程中我们是一步步把它推敲出来的。所以每一个人对于我们的产品都是一个创造者。所以说如果你是越末端的这些人,比如说研究的人,研发的人,产品实现的人,产品设计的人,产品运维的人,如果你没有站在第一线去跟我们的用户建立一个跟他感同身受的感受的话,在整个决策过程当中一定会出问题。


案例:

比如说我们曾经做一个特别好的一个产品叫做快乐妈咪的一个产品,这个产品是一个母婴类产品。专门为孕妇服务的。其实它这个产品做的时候需求非常的清晰,就是给孕妇来做的。需要做这个功能,那个功能,怎么来做。我们为了给大家创造一个同理心,我们整个项目组的人几乎都是男士,虽然当过父亲,但是没有亲自生过孩子。我们当时做了一件很有趣的事情,就是我们所有男士都要在肚子里面填上枕头完整工作和生活。模拟7、8个月的孕妇的感受。

这个过程在我们每一个项目的成员里面,大家记住这个项目成员不光最开始做用户研究、需求调研的这些人。也包括我们的产品经理,包括我们系统架构师,包括我们的开发人员、包括我们的测试人员,包括我们最后上线的运维人员都做了这么一个练习,大家背着枕头走了一两天。才发现原来孕妇这么不容易,她在整个过程当中是看不见自己的脚,原来是无法完整90度坐在椅子上。这些东西并不一定都落在纸面上,最后帮助我们快速的形成一个同理心。我们这个团队在每一个决策点的时候都能很清晰的还原,当年这个孕妇在这个状态下,她是这么一个状态,她有这么一个困扰,我可以让我的产品更加的改良。


所以说同理心是贯穿我们产品的整个精气神的统一思想的方法,这个落不到文字上,不可能通过一个需求说明书该可以写完。你跟你的用户之间的共鸣有多少,就能决定你的产品的成功有多少。这个角度来讲我们要反说另外一个话题,就是你们都如此爱你们自己的产品,这是每一个做产品的人的特点。尤其是创业的人我看没有哪个人对自己的产品不喜欢,不热爱,甚至不崇拜的。但是很抱歉,很多时候你做的一个产品我们不叫用户体验,叫做团队体验或者叫做老板体验。我们遇到很多创业的这些人,做产品的人,他们会花很多的力气去说服我们说你看这个产品多么好,我用它的时候就喜欢这个东西,那个东西的。但是这些东西你可以想象,正是由于你特别主观的意识,让你的整个体验代替了用户的体验。所以为什么我们要强调同理心,为什么强调用户研究,为什么强调这些事情。我们其实就想说明我们犯的错误不在于我们对一个产品不投入,不精进。


而是很多时候我们用自己的世界代替了用户的世界。


这就是你觉得你做了非常好的产品,你怎么看怎么都喜欢,怎么看怎么都热爱。但是那只是你团队的体验,只是你产品经理的体验,只是你自己老板的体验,但不叫做用户体验。

甚至最高级的境界你做了一个产品你自己非常的讨厌,非常不喜欢,这个产品就是用户喜欢的。你要能做到这么一个换位思考的角度,你的产品离成功就不远了。

为什么你在讨好用户,你的用户离你越来越远?简单总结一下就是因为你在跟用户一个不一致的空间里面在使劲,你在座一个你自己喜欢,但是用户却不知所明的一个产品。我们很多时候做了很高大上的产品,非常强大的一个产品。用户根本不关心这个产品,我们从思考结构上面要换位的一个东西。

最后我再说一个点就是我们继续说我们做一个产品或者是做一个业务,用户为什么有时候看不见你。还有一个原因就是我们传统有一个词叫做木桶理论也叫做短板理论。我们一个木桶到底里面水有多少,取决于这个木桶里面最短的壁决定我们的高度。这个概念已经过时了?在现在这个时代里面,各种大颚充斥,各种BAT巨无霸都在市场上存在的时候。你作为一个资源有限、资金有限、起点比较低的产品研发人员,你很难做出一个像BAT企业的完整的面面俱到木桶出来。

针对我们今天的企业你要做一个事情就是长板理论,就是你各种各样的点无论是产品的功能也好,还是产品的模式也好,还是商业场景也好,还是营销的策略也好,其实它是追求一个长板的概念。我们的用户的心智模型其实是识别度非常有限的,一个用户他跟你接触就是三秒钟。他能记住你的事情就一到两件,所以你们要花足力气在我们整个商业场景里面去定义一两个长板出来,这几个长板才是你真正能够扎在用户心里的那个开了天窗的口子。如果你一上来就希望说做一个面面俱到的地方,抱歉这个时候你的精力投入再多,也可能达不到让用户满意的程度。


我们每一天的构思,用户是这样,当他在长板上面他会选择性忽略你的短板,我们看很多成功的快速的爆品一样,他有一个非常长的长板。比如有一个特别好的功能或者有特别独特性的场景,刚好符合了用户的某一个需求的时候。这个过程当中到最后可能订单有点不顺利,出来产品有点小瑕疵或者是在整个客户服务上面反应有点慢,他是可以原谅你。为什么?他开始对你的定义已经给你打了高分。其他东西他都会变相为他自己去解脱。相反他如果一上来看到你各个点都特别不突出,他就变成特别挑刺,他心里并没有被你激励过,他心里就会离你越来越远,就是这么一个情况。

本文出自 产品经理@雪豹 ,转载时请注明出处及相应链接。

如果您觉得雪豹博客对您有所帮助,欢迎给雪豹打赏!