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创业公司如何选择合伙人?

作者: 不详
分类: 经验心得
发布时间:2015-12-2 12:48:39
    作为创业公司来讲寻找合伙人,这是非常重要的话题,也是重要的开端,大家知道作为合伙人来讲,它的性质和类别,如果从它的属性来看,有两种类型,Partner和Founder一种创始人,顾名思义创始人概念,一种后期过程当中加入加盟这个公司,也会成为公司重要的股东,管理层、决策层主导成员,这两种身份性质的合伙人不一样.Founder创造对于公司投入资产、情感、风险、代价相对来讲多的多,后期来讲享受公司大股东很多权益。Partner在公司不断成长变化、发展过程当中逐渐进行引入和引进。推波助澜,层层节高作用,两种类型合伙人都需要,而且非常重要。


选择合伙人到底选什么,跟大家分享一个心得任何一个创业企业从零开始创业,做到不断地持续增长和壮大公司来讲,需要很多成功要素,选合伙人在组合这些成功要素,这些成功要素,主要有哪些,大体分为七个部分,有市场,有团队,有模式,有产品,有营销,有资源,有资金,还有运气。


大家可以看到七大成功要素来讲,其实第一个市场和最后一个运气其实是不受控的,不是创业团队能够把控的,但是在团队、在商业模式、在自己的产品、营销、资金、资源这些方面,创业团队,尤其创业初期的创始人、合伙人,通力合作,大家一起完成和组合折价要素。为什么我们说现代很多创业企业不再是老板一个人单打独斗,一个创业成功需要太多的内部和外部的这种成功要素,一个人很难把所有要素全部组合一身,集于一身,更多通过不同合伙人身上承担角色、职责,以及内外部资源匹配到一起来。所以选择合伙人最重要的目的,组合这些成功要素。


作为现代创业公司,尤其是互联网企业,创始阶段,需要合伙人类型和分工大体是这样,CEO相对来讲监管的事情比较多,既负责市场、商业模式设计,包括重要合伙人的引进,包括很重要的公司发展过程当中需要资金、资源这些方面,作为CEO必须要承担最主要的资源组合和整合的这样一个角色和作用。


CEO分工和角色主要负责商业模式具体落地不断地持续迭代,创业团队以及后续团队各种人才引进,包括内部运营流程,包括运营过程当中所需要的各种内外部组合。


CTO来讲,尤其互联网企业,更关注产品和技术层面,怎么样给公司创造非常好符合市场,同时技术上比较先进的产品。


往往创业公司一开始特别容易忽略就是CMO这个角色,什么概念?首席营销官,这个角色其实创业过程当中非常关键,但是很多创业团队来讲几乎比较忽略这个角色。倒不是因为我们是做营销的,特别提这个角色。很多时候创业公司为什么死得很快,我们有了一个产品,或者有了一个技术,或者有一个项目的创意idea,马上兴致勃勃做这个事情,产品技术到底有没有市场,或者市场中是不是有很多先入为主的竞争对手,已经占领市场舵主位置,或者垄断地位,不清楚市场环境贸然进入,或者主观臆断设想做一些产品投入市场,后面死的概率非常非常之高的。


所以个人非常建议,在创业初期,尤其是创业团队中,必须要有人在营销这个层面来讲非常强,应该原则上先把市场看清楚、看准了,确实一个可以投入的市场,确实是有机会能够让自己的产品打到市场里去,然后再想着怎么样做内部的产品和技术,应该先有市场,再有工厂这个概念。


当然还有一个角色CFO,主要负责公司资金、融资、内部财务管理,包括必要的政府资源政策整合工作。所以看起来一个比较齐备、完整的创业团队合伙人架构,应该CEO+COO+CTO+CMO+CFO,COO兼一部分HR工作职责,比较完备、完美,这是相对来讲我们认为比较合理的模式,而且合伙人的数字一般来讲是基数为好,基数据说在决策投票的时候,相对来讲比较清晰,不容易产生五五分的情况。


选合伙人到底选什么,最核心是选创业的创业成功要素,五个合伙人合到一起,能不能把创业团队成功要素合理布局好、整合好、拼接好,形成一个比较相对完善的机理去做的话,很大程度上一开始决定这个公司到底能走多远、能活多久的问题了。


所以个人观点来讲,其实创业团队能否成功,关键成功要素还是在人,像资源资金这些条件来讲固然重要,但是所有这些资源资金,不管外部各种各样的条件,还是主要取决在人能不能获取到这些资源、资金和条件,以及人能不能利用好、发挥好这些资源、资金和条件,所以事在人为,在这里所讲的非常重要的,所以建议群里的朋友正在创业或者想在创业的同学们,在合伙人选拔上,这一块来讲要下足工夫、动好脑筋。


选择合伙人容易犯的几大误区,既是我犯过,也是别的企业屡见不鲜犯过错误,第一个误区饥不择食,必须要有匹配的合伙人团队,马上找几个人配一个合伙人团队,非常错误。饥不择食,为了找合伙人而找合伙人,并不关心每个合伙人背后能力和资源要素,能不能在整个创业团队过程当中,拼接一个完整的资源图谱,如果不考虑这个因素,只是说找一个同学,找一个亲戚,找谁来帮忙,给他封一个职务,这个就是CTO、COM了。


这样乱找、乱封,导致能力不与位配情况,因为人找不对,耽误公司某一板块发展,导致公司发展不起来,这是很多创业企业一开始的时候,反正没有人帮我,赶紧找人来这样一个过程。


第二个容易犯的误区任人唯亲,指什么?反正合伙人不太好找,是不是找非常知根知底的,非常信得过的,比如亲戚、亲属,或者上下铺同学,找合伙人如果不靠谱,不能信任肯定不能成事,光有信任,不考虑这个人能力条件还是不行。分享一个我曾经犯过错误。


优识创立在2000年底,一开始创业,三个合伙人一起来做,初创期作为Founder匹配条件,三个人合作到2007年,一位创始人因为身体和志向发生一些情况,退出创始人团队,变成我和另外一个孔雷老师,作为优识总的创始人Founder去打拼。


在2007年的时候,当时优识发生了第一次多元化横向的再创业,作为生意裂变,创立了服务平台,引进重要合伙人进来,一块把新的创立项目做好。当时引进一位在江湖上非常有名气,而且算清华校友的这么一个人物,不好说他是谁,确实这个人能力很强,确实背景也非常厉害,然后确实又是我们清华同学,又是同一届,相对来讲信任程度来讲非常放心了。在发展过程当中,没有太多对这个人进行考察,有人任人唯亲感觉。


来了以后,发现了很多问题,因为这个人其实能力长板在思考,这个人思想能力很强,特别喜欢研究各种各样的深入问题,但是我们作为创业团队光思考,不行动是不行的。创业初期的时候,很多思考东西想不清楚的时候,莫不如一边做一边思考,一边思考一边做,行动大于思考在这个过程当中。他总是喜欢在办公室里去思考,去臆断这个市场,并没有真正走出办公室,接地气,跟企业、客户、用户接触,这个过程当中来讲,我们本身委于他很大信任,很大责权利空间,自己没有发挥好作用,导致整个创业团队,一开始总是裹足不前、思而不行。


还有一个常犯误区,叫做高光背景,我们要创业了,我们这些人现在能力、条件不强,应该找一些最好BAT出来一些高管,或者找一些海归,或者找一些大牌公司、五百强公司里面这种优秀的风云人物,让他过来跟我们一块创造一个新的项目、新的公司,但是实际上来讲,大家可能知道,作为一个高光背景的人来讲,他有能力,我们公认,否则不可能成为高管。他能够发挥作用,很大前提因为他所在的公司平台实力资源条件非常好,而且相对来讲,企业的背书和光环非常大,所以他在那个地方,基于一个非常大的平台、系统、背书上发挥的作用。


这样一种高光背景的人物,其实他能不能发挥作用,很大程度上来讲,还是取决于他所在的公司平台、系统,包括资源条件,包括背书的强大性,脱离了这些背景,或者环境性的东西,让他在一个小公司、创业公司,又没有人,又没有钱,又没有平台,又没有很多的条件,给他去使用的时候,有可能他就不一定能发挥好这样一个作用了。所以这个过程来讲,我也给大家再分享一个例子。刚才我们在2007年、2008年、2009年的时候,我们曾经引入过这样一个五百强公司的合伙人。


这个人确实可以理解为他确实非常优秀,因为所在的公司是五百强公司,很知名,在很大团队,做过优秀业绩,深得中国团队包括老外认可。这样一个人,我们当时觉得这么优秀、这么不错,引进过来,确实能帮我们发挥很大的作用。具体引进进来以后,确实又出现了另外一种情况,他喜欢做指挥性的东西,并不愿意去身先士卒、亲历亲为做具体战术性的事情,其实很多时候小公司,一开始很多事情都是战术性的,没有太多战略性的东西,很多战略可以等同于战术性的东西,更重要这个同志赤膊上阵,亲历亲为做,他更喜欢发号施令,谋划战略和布局。


很多时候他也有五百强习惯,当时他确实因为在家在上海,我们创业团队在广州,他希望每周五能够回上海跟家人团聚,每周一上午跟创业团队一块工作,从成本、时间角度来讲都是OK。但是问题来讲,大家都知道创业团队,有的时候真的没有周六日,需要在关键环节,大家一块顶上去。不是关键环节,领导不在,创业团队六神无主,没有主心骨,这个人很优秀,我们项目很好,人和项目在发展阶段里并没有完全匹配好。


当然还有最后一个误区,轻言寡信,创业的时候为了吸纳和招募合伙人,我们可能会给他许诺很多条件,很多后期要兑现的东西,但是人一旦进来以后,很有可能,大家事一多,一忙,作为一个Founder或者创始人忘记了这些事情,很多承诺并没有按时、按期或者按足数兑现,导致很多合伙人来了以后心很凉,后期发生不欢而散的现象。这一点需要非常注意,作为创业东西来讲,到底能许诺东西,不能许诺什么东西,能给人什么条件,不能给人什么条件,还是说得清楚一点,如果可能作为Founder最好和Partner还是要白纸黑字写下来。


大家都是清清楚楚、有据可查,很多承诺,当时说的兴起,过去了,有点忽略了成份,言者无意,听者有心,把这个事情记在心里,默默等着你,作为创始人兑现这个东西,但是你自己没有主动兑现这个事情,很有可能导致后期这种大家会觉得有很大程度来讲,是不是忽悠了人家。综上四点,饥不择食、任人唯亲、高光背景、轻言寡信,个人认为创业阶段找合伙人经常容易犯的误区。


避免四大误区之后,到底选择怎么样合理合伙人进行合伙,分享一个我们内部对人的分析模型MVCMAKS+R密码,这些东西看起来很抽象,我跟大家一个一个解释一下,大家就容易理解了。


M指动机的意思,大家为什么来一起创业,一起合伙,背后动机是什么。心中真正的潜在动机是什么,到底为了情怀、为了赚钱、为了出名、为了将来上市,还是人生这一阶段没有什么事可做,加这一段这个过程,丰满一下自己的经历,动机非常复杂,完全因人而宜。第二个词价值观,大家做人做事过程当中,到底价值观层面是不是有比较大的一致性、默契性。第三个词性格,因为不同任来讲,大家可能知道有的人外向、有的人内向、有的人内敛一点,有的人拘谨一点,有的人严肃一点。


所以不同性质导致不同的思维方式、行为方式。第四个M指思维方式,跳跃性还是缜密的系统性,点状还是线状思维,偏感性还是偏理性。下一个A是态度,赚钱还是发展,分红还是继续投入,对待人对待事秉着什么态度做事情,创业过程当中有没有创业激情。这是属于态度层面。


K指这个人创业背景,知识储备。S指能力,不同创始人、不同合伙人能力很不一样。


有些人能力可能技术上偏强,有些人能力很会跟客户搞关系,有些人对计算、财务理财非常优秀,有些人适合做运营和流程管理东西,不同任能力图谱也是不一样。所以这个部分合起来就是我们怎么去分析、分解一个人的MVCMAKS。找创始人、合伙人非常重要,一定要理解和深入了解这个人到底是什么样的人,在动机层面、价值观、性质、思维、态度和知识能力上,到底跟这个团队矛盾还是互补,还是大家完全可以在某些层面可以共事,还是真的很难共事。


R指资源,每个合伙人背后有没有资源,我们需要的他不仅仅是这个人本身,不仅仅需要他的这些知识和能力,同时也需要拼凑成功要素,这个人所拥有的各种各样的资源,有哪些合作伙伴,有哪些合作企业客户,以前有哪些媒体资源,以前认识过哪些投资人等等,这些都是属于外部资源。创业初期确实很需要各种各样的资源,每个合伙人背后应该带着一些资源过来,哪怕知识产权也好,都是可以的,哪怕他自己以前做过类似的项目有些经验积累也好,也是资源。


合伙人如果合得好的话,确实大家可以并肩战斗、同舟共济,如果合得不好确实有很多矛盾、分歧,这一点可以看到,很多创业公司,公司没有怎么发展,合伙人分崩离析,互相拆台、指责、诟病,包括诉诸法律都有,真功夫创始人老板蔡达标,跟太太、小舅子对薄公堂,最后公司上市了,自己被关在监狱里了,这样合伙人、创始人没有任何意义,合伙的目的是什么?不是自己搞得灰头土脸,最后被关到监狱里。


特别强调的几点,合伙人创业公司来讲非常重要的一点就是一定要大家动机相对是一致的,而且价值观层面相对一致,这个是非常多年的经验和教训,因为看到很多公司,包括自己公司也出现过这样那样的问题,我们也引进过非常不合适的合伙人,在动机层面、价值观层面,其实心底里跟我们想的完全不一样,最后没有办法,即使能合作一两年,最后还是分开的。分开以后,对于公司也好,对于他也好,产生了很大一种伤害。我觉得在M和V层面,大家一定要最好动机一致,理想目标是一致的,而且价值观层面也是一致的。接下来战术层面来讲有一个三补两配。


补指性质互补,MVC里面的性格,一个合伙人团队建议大家不要性格都是特别快,或者特别慢,或者都是很外向,都是很内向,最好有快、有慢,有外向、有内向,讨论问题、决策问题的时候,大家可以有一些性格上的互补


第二是能力互补,成功要素里面已经提到了,不同的O,并不是封了一个职务,你有你的专业能力,我有我的专业能力,大家在不同的能力板块上进行能力互补。


第三是资源互补,毕竟创业成功需要很多要素,这些要素在不同合伙人手里掌握着,这些资源能不能拼成很好的图谱。


“三补”指的是:性格互补、能力互补、资源互补。


两配指的是什么?引进合伙人、创始人,还是要与创业企业发展阶段相匹配,这是很重要的,如果一个企业开始创立到成功,千亿级企业,分九段,定义企业规模九段位,0到1最困难一块,1到2,2到3,不同企业发展规模,以及团队规模,生意规模,团队规模,不同企业段位呈现出来。太高段位的人才,能不能适应初级段位,可能有的时候比较难,反过来太初级段位人才能不能适应后期高级段位,可能也会比较难。


第一个很重要的匹配关系,我们要找的合伙人能不能跟当下阶段最重要匹配得好。比如现在做的0到1,我们需要找好0到1,或者再高一点,0到1到2的人才,跟我们一块并肩战斗、同舟共济,找8到9的段位高级人才,可能不太适合我们这个发展阶段,或者人家觉得这个地方不是他施展才华的地方,很可能干了几个月就离开了,这是很正常。


结合我们自己公司发展经历,优识经历了0到1,1到2,2到3,3到4,经历了各种阶段,找那个阶段相对应稍微领先一步到两步的人才,跟我们一块合伙最合适、最适合,中期阶段用中级人才,高级阶段用高级人才。后来发明这样一种机制,如果外面合伙人不是特别容易少找,内部发展内部合伙人,甚至把自己的一些合作N年老员工发展为自己的合伙人,可能作为老板、创始人来讲需要摆正自己的心态、位置,跟员工合伙是不是一件好事,自己能不能心态上放得下来。


优识做企业端咨询培训团队就是企业老员工变成合伙人,这四位老员工在优识干过多年,我们相互之间很了解、很熟悉,动机层面、价值观层面、人品方面都没有问题,而且年龄、性格、思维方式、知识、能力,反而挺互补的,四个合伙人团队,作为一个合伙人团队机制,继续发展。这样过程反而更好,相互比较熟悉、了解,很信任,有能力、资源条件互补,比外面盲目引进一个并不能够跟这个阶段相匹配的合伙人可能更适合一些。所以这一块也推荐各位想一想,老部下、老员工,不仅仅给他一点工资和薪酬。为什么不可以把MVCMAKS层面非常知根知底的老员工发展为合伙人,这也是不错的选择。


还有一个匹配,个人角度来讲,人生阶段匹配,指什么?要引进合伙人,还要考虑到被引进的对象,他在他的人生阶段的时候,是不是适合创业公司,或者他的人生阶段,最核心的需求是什么,比如合伙人可能各方面都很不错,但是恰恰处在刚刚生孩子,或者正在供房,正在买车,有很大的经济压力,或者家庭压力情况下,只是冲着自己的企业需求把他吸纳过来,但是实际来讲在创业早期的时候又给不了相对人家需求的条件,反而这个过程来讲并不是什么好事情,对他来讲、对合伙人来讲并不是公平的。我们要注意这一点。


刚才把三补两配用上面这张图表,大家一看就一目了然了,图表的横轴指的是企业发展的段位,不管从0到9,这样不同规模和不同发展阶段,纵轴就是指MVCMAKS,在不同的阶段,尤其前面最核心的几个阶段,我上面写了一些字,大家可以看一下。这个过程中从0到1,从1到2过程中,往往最艰苦,而且条件、资源最匮乏的阶段,更需要合伙人团队齐心合力,大家真的是同舟共济、同心协力把最困难的阶段度过去,这个过程如果能引进大量的VC、天使投资,给很大量补充资源当然是好事。


如果现在这个阶段没有资金、资源,不可能花很大的价钱弥补很多资源和条件的话,这个过程还得靠合伙人团队,大家一块想方设法、千方百计把最困难的阶段度过去,把市场打开出口,产品做到1.0,让创业初期团队有信心、有能力做好这个事情,这个时候真正创业难,创业最难在0到1到2阶段。其实大家可能知道,今年下半年以后,由于资本市场的一下进入到涵洞,很多创业公司,拿不到A轮、B轮,突然大规模死亡,或者大规模关门倒闭,这个过程来讲,资金是有的。在资金没有情况下,资源又很匮乏情况下,这样过程真正考验作为创业合伙人团队,他到底是不是有能力、意愿,或者有方向、方法能带领团队走过0到1到2这几个阶段。


最后一个问题,作为一个合伙人来讲,到底在合什么,合什么?


个人认为创业团队,在创业的早期过程当中,0到1到2过程当中来讲,最应该合的是几个方面,这里面用四种投入,来圈定一下,第一种我们叫深入,既然大家要合伙,人必须得到这个团队里来,不能这面做一个兼职,那面又有其他的工作,一个创业团队,我看到过有一些兼职人员组成创业团队,尤其合伙人,还四处挂职,成功概率很低。第一是身入,身入意味着时间资源投入,创业过程当中真正物理上、时间上的承诺。


第二个投入叫财入,不管合伙人有钱、没钱,还是要投入一点资金到创业公司,哪怕有天使轮或者A轮、B轮投资,早期还是需要投入一点资金进来,几万、十万、二十万都是一种承诺。假设这个公司如果真正做不下去、亏损了,大家可能一亏俱亏,都跟着受牵连、影响,当然公司做大、做好,一荣俱荣也是很好的理想。考虑合伙人是不是愿意投入,几万钱不多,钱有的时候跟心连在一起,实话实说,如果不投钱进来,其实对这个公司来讲并没有太多的主人翁责任和意识,或者公司的盈亏、荣辱跟自己的关系,切肤之痛并不是特别大,创业精神包括责任心和态度相对弱一些。


还有力入,并不仅仅指能力问题,作为合伙人很考验一点,要尽心尽力,尽自己最大的能力,把自己该做好的事情做好,因为一个创业公司过程当中,确实需要很多内外部资源,不是每个合伙人身上都有这种资源,是不是愿意把背后所有资源压入公司里来,会不会把所有朋友圈,亲戚、同学、朋友,以前同事、合作伙伴,趟一遍,为了公司成长、发展,不遗余力,或者不顾脸面,跟别人去合作,整合这些资源,或者需要刷脸,这个过程当中也是很考验作为一个合伙人是不是真的愿意投入这些东西。


比方说有些时候,有些合伙人其实背后资源很多,一开始来的时候,也是说了很多东西,我认识这个人,有这样的合作伙伴,能找到谁谁谁,实际上来了以后,并没有把这些资源带进来,而且很多时候自己的资源都是藏着、掖着,不公开出来,使用别人的资源,鼓动别的合伙人去做,这样的合伙人太鸡贼了,这样的合伙人早发现、早清除的好。


最难以估测就是心入了,合伙人到底心里怎么想的,跟MVCMAKS里面动机层面有很大关系,有些合伙人情面上讲得很好,一起做一个伟大公司,做一个特别优秀的项目,但是实际上来讲,他心中最想的还是短期里赚一两百万,赶紧把房贷首期付了,心不在焉,心不在此的话,很多程度上就会影响到前面几个,身入、力入、财入打折扣,合伙人最难就是合心,合伙最高层面就是合心。


合伙人到底合什么,就是这几个方面,身入、财入、力入、心入,建议大家不是饥不择食找一些合伙人,如果没有合适的合伙人,或者看起来有合适的,需要试着拿几个条件考验一下,到底合伙人能不能跟你一块合伙。作为投资人只是财入,找天使、A轮投资,既不身入,也不力入、心入,作为运营型合伙人,天天在一块吃泡面,一块打拼合伙弟兄,四个方面缺一不可,而且也是很考验合伙人是不是能够在一开始的时候就全力以赴,这个非常关键。


所以,建议各位在一开始的时候,哪怕可能有些话说得不是那么好听,或者很多东西要说在前头,但是不至于前面不好意思讲,前面不好意思说,但是等人进来以后,发现这个人好像没有投入太多的东西,而且总是有一种看起来投机项目的心态,这样一个做法来讲,我们觉得可能事后再说这个话,有可能做不好的话,不仅仅合伙人没有做好,甚至今后连朋友都做不好了。


如果大家看过那部电影《中国合伙人》,里面经典台词,不要跟最好的朋友合伙,里面隐含潜台词都是好朋友,很多一开始丑话没有事先说清楚,大家满腔热血,说行,就干了吧。进来以后,各方面投入,大家对这个事情认识、认知,对于创业的目的、宗旨、意义、愿景、目标,包括赚钱以后怎么分,这些东西都没有说清楚的话,很有可能事后产生很多矛盾和冲突。


最后一句话总结一下今天分享的课题。创业团队如何选合伙人,换一个思维角度来讲,很像我们在生活当中选择自己的家庭伴侣,我们跟你的先生也好、太太也好,组成一个家庭就是生活的合伙人,一起过很多年,一起来面对生活、家庭当中遇到很多问题,家庭合伙人概念。这个理念换到生意上、商场上、事业上,某种意义来讲,花多大的心思、精力选合伙人,也会注定合伙人到底能跟我们走多远的问题。合伙人非常非常需要,绝对不要盲目和急躁,更不要饥不择食,在选定之前多了解、熟悉、沟通,必要的时候很多丑话多约定在前面,这是个人经验和教训给大家做一个分享。


今天跟大家分享主体部分告一段落,没有过多准备,更多把这么多年经验,脑子里过了过,总结了经验之谈,一家之言,没有包罗万象,各位群友多谅解,如果有感兴趣的话题,可以再单独聊聊。


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