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陈果--转型的7个核心问题!

作者: 不详
分类: 经验心得
发布时间:2015-10-17 11:02:42
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转型的7个核心问题

1、时代背景决定了转型逻辑!

2、多数老板要退赛,什么样的老板可以驱动企业转型?3、转型是需要智慧的,成功转型必备的思维有哪些?4、这次企业大转型的真正突破点在哪里?怎么从企业找出路?5、什么样的转型路径是靠谱的?6、转型企业如何给自己插上资本腾飞的翅膀?7、转型组织有什么不一样?


转型的7个核心问题

大家好,谢谢平板哥肖总的邀请,很荣幸来到这里和大家分享,我叫陈果,今天晚上给各位分享的主题是传统企业的转型七个问题。我想强调这是可能针对传统企业比较多一点,我所知道我们这个群可能更多都在探讨互联网创业这样一个问题,我觉得传统和互联网并不是矛盾的,我们也多了解传统企业,可能有利于我们更好地去面对这个新的时代。

今天晚上要给各位分享的问题可能是比较多,七个问题,但是问题都比较聚焦在转型的方向上,我之所以讲七个问题,并不是把每个问题都能够说透,核心是想给各位一个思维模式。就是告诉各位,我们做企业转型一些思考和思维什么样,因为我们有十年的企业咨询的实践,然后同时自己也做企业,也做投资。看到过很多企业的这种成败,包括现在企业面临的很多难题,都有这样一些感受,我们正在帮助一些企业做转型。可能我们的思维和一些探索、方法论,对大家比较有一些启发意义的,所以我今天分享一下思维。


1时代背景决定了转型逻辑!


第一个问题谈转型背景,转型背景有不同的逻辑,这次转型和其他转型有什么不同,做企业老板有不同的感受,作为分析者,今天晚上没有太多时间分析之前,直接说结论,这次转型跟以前还是非常不一样。所以决定逻辑会不一样,简单说来,我认为中国企业,特别是传统企业,目前面临特别特别大的两大困境,是同质化竞争所导致的产能过剩,还有就是债务过多,而且债务的成本非常高。同质化竞争和债务是两大问题。


我说这两个问题,它在之前肯定也是非常的明显,但是现在这个问题到了一个不得不解决,就是没法再拖了,中国企业到现在这个局面,同质化竞争导致的产能过剩,而且我们的企业由于举债经营,然后债务的比例比较高,成本比较高,这个情况之下,这次转型的逻辑是什么呢,一个逻辑就是很多企业得死,这个已经做好了准备。很多传统企业就得强制淘汰,这次是全要素的生态革命,这个听起来比较拗口,其实很多企业得死,第一个必须面对的现实问题。


当然很多企业不愿意成为被淘汰的企业,不想选择这条路,肯定国家层面也会鼓励企业转型升级,实际上有少数的企业转型升级成功。不以我们的意志和主观偏好的残酷现实。国家层面转型升级提出一些方向,这个时代非常不一样的一些做法,针对传统企业的问题,国家战略第一个最重大的考虑,其实是“一带一路”,我认为这是中国到现在最宏大的一个国家战略,它是一个规模导向型,其实为中国企业开启一个新世界,发现一个新大陆,整个放眼全球来看我们的竞争力,要走出去。


所以“一带一路”并不是一个国家,好像听起来是国企的事情,现在国家做政策上的设计、外交官、企业文化、货币政策铺垫等等,国有企业基础设施,这些企业出去,但是实际上接下来未来得考虑,中国的企业必将面临一个全球化的一个更深入的逻辑,自己要更紧密地融入进去,中国企业也有像我在美国看到的企业一样,他们思考自己站在世界之巅,我的市场就是北美市场、亚洲市场,放眼全世界,中国很少有企业这么去谈,但是美国、硅谷一个创业公司这么讨论问题非常正常。中国同质化产能过剩,把产生服务到全世界。


第二条路,国家针对传统企业的这种同质化竞争、产能过剩提出互联网+的国家战略,这是效率导向型,刚才是规模导向型,其实很多如果真的“一带一路”走出去,可能不用改变什么东西,也有新的市场,但是中国企业一个很重要的问题就是效率太低,什么东西改变中国企业效率,互联网+,互联网+是改变中国传统企业很多行业里效率低下的一个做法。应该传统企业+互联网,其他企业面临互联网化问题。这是效率导向型。国家面临比较大的战略。


第三个是金融改革,包括资金价格,利率、汇率改革,企业直接相关的东西,很重要一点是多层次资本市场的建立,对企业有重大意义,之间是间接融资,银行融资,这种层面资金成本很高,企业发展比较好,面临经济低潮企业面临破产局面,鼓励多层次资本市场发展,鼓励企业直接融资,这个是一个金融改革对很多企业来讲,当下面临最不一样的金融环境。因为金融是企业的一个血液问题。


多层次资本市场为了解决企业直接融资问题,这个是针对我们中小企业面临困境,国家层面的设计。


还有一点,传统企业由于大量企业效率低下,没有扩充产能,也在破产,很多人都会面临失业的问题。还有中国这么多大学生,每年都要找很多工作,整个就业市场出现了结构性的问题,高素质人才很紧缺,同时面临大量过剩劳动力。这个时候国家面临问题,鼓励企业自己创新,另外激励大众创业。但是这条路其实最后能获胜的人很少,有很多人创业肯定都会失败。


这一点判断,我认为中国目前大众创业、万众创新,方向绝对对,但是一定建立在很多人都是失败的情况之下。这条路比较惨烈,很多人在做创业,这条路很难,做出来很惨,冲出来就有希望。


国家层面思考几个方面,“一带一路”走出去,规模导向型,互联网+,企业更有效率,更好产品出来,效率导向型,创造更好的价值。


企业债务,举债经营模式经营不下去,鼓励直接融资,企业面临风险,更多人承担,不用还债,很多企业借新钱还旧债,一直在债务里纠结,没有时间和精力做更好的产品,企业发展问题。这个问题要破解。


关于人的问题,人去哪里,如果留在里面要创新,大家各行各业创新,创新里有创业的机会,大家开始创业,这是一个基本逻辑。


针对企业的问题,国家层面可以考虑,这样一个大背景,包括国家举动,决定这次企业转型逻辑里,跟以前不一样,有以下一些因素驱动,第一是全球视野,大小企业应该有全球视野考虑问题,很多资源为你所用。我们最近分享一个文章,推一个企业,名创优品,世界资源为自己所用,很多小企业互联网开放更容易做到。


生产导向型,以前同质化东西,由于互联网出现,跟消费者更好地沟通,更加细致、个性化的需求,需求出发组织生产,避免同质化过剩产能


第三个逻辑是资本驱动,以前是资产驱动,银行贷款,更多资产贷更多的款,顺境没有问题,一旦遇到逆境,举债这些资金价格,很多把企业压垮,直接融资,很多是股权融资方式,共同面对,共同承担,不至于债务问题把企业拖垮,这个问题不会产生。资本驱动,大家共同发展,共享经济发展。


最后是创新和创业的驱动,变得比以前更加迫切,其实中国现在面临就业问题,是一个非常非常头大问题。现在由于互联网的出现,很多创业门槛低了,我们这么新经济就是创业型经济、创新型经济,我们的一些新特征,比如技术要求,经济管理很多,每个时代都需要。当前所面临的新背景,全球视野,资本驱动变得比较重要,今天很多传统企业,包括创业型企业,我多讲了一点。


2什么样的老板可以驱动企业转型


转型决心,老板在企业能不能成功转型扮演角色非常重要,这一点略讲一点,很多创业型的人,不一定传统型企业老板。我们的判断,多数传统企业老板都应该退出现在的实业,转型,做投资人。很多方面跟不上形势,再继续玩,怎么赚钱,怎么赔进去,很多老板得退赛,这是基本判断,老板自我评估自己的价值,重新判断这个时代应该怎么给自己的人生定位。


有几个问题,大家要问问自己,是否还有创业精神,愿意不愿意再从头来过,有没有工匠精神。创业精神是改变命运的状态,工匠精神更加踏实一点,就是更加具有一种长远精神,不是那种急功近利的一种心态,这个是成熟心态。如果创业这么多年,还是穷凶极恶状态,不支持转型,有可能输得很惨,一种成熟心态比较重要。


老板是不是具有学习力,学习力怎么样,能不能跟上新时代呢?问问自己是不是能适应接下来新的商业文明,互联网时代里面更加市场化,之前正相关很多方面,是不是适应接下来新的商业文明,这些问题问一问,很多企业老板都已经淘汰了。


我们的结论,经过评论,很多只有少数优秀企业老板,可以继续推动企业转型,实业转型可以,企业转型老板很少,体力更好,思维更强,学习能力跟上,我们评估多问几个问题,老板打退堂鼓,别干了,守住自己的财产比较重要,做财富关系,做投资。与其帮助更多人成功,不如自己亲自干,自己亲自干,各方面玩不转,这方面结论比较明显,只有少数企业继续做企业转型。我们做转型一个很重要的前提,就是一开始对时代的背景认识,自己是什么样的点出发,路径怎么设计。


3成功转型必备的思维有哪些?


第三个问题,传统企业如果也有大势清晰认识,适合做企业转型,什么样的思维来做转型,这个时候比较重要,我们发现转型能否成功有很多变数,要转型的时候,首先要考虑到怎么样去避免失败,这个也是吴晓波老师的一个核心观点,其实很多企业要活下去,不要失败,先活着,也许成功是偶然的,但是很多失败,对于很多企业来讲是必然的,不要犯低级错误,转型过程当中,跟以往很多变革都是一样的,只有极少数的企业能够真正变革成功。也有很多企业,绝大多数企业基本上属于没有什么改变,还有一部分企业不管变不变,都得死,被淘汰。所以首先要避免成为绝大多数企业。


避免失败转型思维,不要颠覆式创新,一旦转型,是不是做成下面一个伟大的阿里巴巴,很多这种想法,这是不对的,转型应该围绕自己的真实问题、真实需求,围绕核心用户微创新,不要迷恋颠覆式创新。加减法思维,创造价值部分做加法,传递价值做减法,多做真是创造价值部分,传递价值中间环节东西砍掉,哪些地方做加法,哪些地方做减法,不是一个方式变,有些地方有打有压,企业选择点不一样。所以我觉得我们第一个思维是加法和减法,就是我们要创造核心用户的核心价值上面进行微创新,基于真是问题的改进,不要被外面的一些概念所影响,然后慌张的概念再来武装自己,掩盖了很多真是问题,但是企业其实没有真正变化,这种属于加减法问题。


存量和增量,中国改革开放很像,不是一刀切做大变革,中国改革开放试验区,边缘式创新,很多先探索,再推开,存量保守,存量带增量,增量创新。


以增量带存量,增量创新角度做企业变革,所以具体到企业里面来讲的时候,其实有的时候不用对企业直接大刀阔斧做改革,失败概率极高。往往新做一个部门、新品牌,新的市场、新的一种玩法,切出一块单独做创新和实践,这种微创新,最后印证过一些成功的经验,不断地改变自己的企业。这就是一个换船板理论,一个船出现问题,过程当中一块一块船换的时候,到了彼岸,船板全换完了,成为一个新船,但是不一样,到达目的地,直接把船过程当中,怎么重新拆完,重新建,不太现实,每个板出现问题,全部换,面临颠覆问题,存量和增量问题,是我们在做企业里面非常重要的一个思维。


第三个思维可以分享的是大家非常容易理解,互联网人氏迭代式快跑,很多传统企业思考转型的时候,希望有一个完美方案顶层设计,按部就班,快速行动,这样去做。实际上这样的情形比较少的,市场变化太快了,激变过程当中敢于行动,过程当中试错,迭代。传统企业比创业公司比较笨重,为首围剿,想的太多,干的太少,遇到问题退缩了,没有想到改变、改进,做微创新。去试错、迭代,这是传统企业巨大的短版。


4企业转型真正的突破口在哪?


时代背景决定转型逻辑,只有少数企业家可以推动企业转型,转型的时候要有一些比较成熟的思维,避免败局的思维,需要处理好加法和减法问题,存量和增量问题,敢于行动,过程当中改变,这种比较保险方式,不是冒险顶层设计方式推进。这是基本认识,如果都是这样一种基础铺垫之后,转型接下来该怎么做?我们会做一个很重要的问题,就是转型的突破,企业转型突破点在哪里呢?我们觉得应该是为用户创造一种独特的体验价值,就是我们突破点找到体验价值。


为用户创造一种独特的体验价值,我们怎么做?聚焦、聚焦再聚焦,我们需要从一种产品思维到一种用户思维,用户思维很重要一点,你能不能够创造一种独特的体验价值呢?所以要去思考这个问题的时候,我们认为就需要特别精准地撕开一个需求的点,要做得不一样,这个时候我认为每个企业身边都能够找到你生存的一个小山头,只不过山头大与否,要聚焦思维,在你身边找到一个用户体验价值,具体说来的话,我觉得用户的体验价值,分两个部分构成的,一个部分是产品,实物产品相关,这是一个角度。


第二个角度跟服务相关,用户体验价值,要思考问题,产品需要重新设计,产品本身带给用户体验价值要更加独特,之前标准化产品,一对多,很多遗憾,与其这样,不如让一部分人尖叫,产品本身设计,针对痛点,打一些牌,产品本身设计更符合需求,功能导向型,这是每个企业需要做的,互联网强调爆款、尖叫产品很重要。


服务很重要,可以用互联网手段体现,由于互联网和服务体验非常关键,需要进行服务设计。


总结在一起,用户独特的体验价值,产品设计加上服务设计总体构成,并不严谨,设计思维很难用简单语言讲清楚,特别是很多传统企业老板,当然互联网人士更容易理解,互联网发展极打地推进服务设计、体验设计,交互设计强相关。服务包括产品,产品也有服务,很难说。我想强调,每个企业是不是结合你的这种产品,去创造一种独特的体验价值,这种独特怎么体现呢?要设计的,实物设计、服务设计,都需要共同来全闭环、全程体验设计。


这是我们认为企业能否成功转型一个最主要的地方,独特的体验价值,它就跟我们的传统企业的第一大问题紧密相关,因为我们原来就是同质化的竞争,产能过剩导致的。如果我们能找到一个独特的体验价值,我们不会同质化,我们会个性化,针对精准人群,做精准的产品服务,也不会产能过剩,因为你跟消费者之间的沟通更及时,根据需求出发的一些流程。所以产能过剩可能性变得比较低一些,所以我们的转型要从独特的体验价值出发,找到自己的一个点。


可以举一个简单的案例,我服务过一个做丝绸企业,非常传统企业,之前做的东西都是丝绸产品,多么好的文化产品概念,在中国意味着传统,意味着难看,意味着非常老气,一点都不时尚,年轻消费者没有打动的,我们设计的独特的用户体验价值,就是做一个新丝绸,健康丝绸,以前是功能性,纺织功能,我们打造丝绸,服务性产品,前端商业。我们打造年轻人新丝绸概念,从一些更加鲜活、绿色、健康概念入手,做一个新丝绸概念。其实是跟它的一个自由产业链,之前不太重视环节,挖掘出来,成为年轻人健康丝绸概念做,这些认可之后,做丝绸的一些纺织功能产品,往前做。这个时候我们就会设计非常好的商业,面膜等等,这些附加产品,可以用互联网方式做。这个案例,丝绸行业转型方向就是这样,独特的体验价值,针对新的消费人群,年轻人,90后、80后能够消费的东西,而不是之前很丑的。


5什么样的转型路径是靠谱的?


如果我们企业能够去发现一个独特的体验价值,然后把它做出来,我认为企业其实就在新的时代里面,应该具备一个生存的基础。基于这一个基础点怎么发展呢?这个时候我们谈论第五个问题就是路径问题,路径问题,我觉得我们服务大多数中小型传统企业,转型的路径,应该选择切入一个垂直的品类机会,这是我们的路径偏好,路径里面,找到一个独特的体验价值,到底应该把它做成是一个非常垂直的体验价值,还是一个平台的体验价值,这个时候我们认为大多数的中小企业型企业应该是垂直的。所以我们觉得从聚焦、聚焦再聚焦,到垂直、垂直再垂直,这是我们的路径偏好。


我们的路径里面,觉得传统企业转型不要迷恋这种平台梦想,平台肯定是好,比如说之前平台模式,那本书很火,很多企业都想做平台,但是这条路,就是很有风险,需要靠资金去砸,我所在投资圈内很多朋友,如果听说做纯互联网平台,没有线下资源支撑,肯定不会投你,要非常有钱的干爹,能够烧起平台的梦想,谁死谁生不一定,大多数企业不要首先考虑平台的事情,没有看到周边传统企业转型做平台多么成功的。这个不太现实,应该抓住一个品类机会。


传统企业转型,非常精准切入,一旦发现这是一个品类机会,有前景,投资人徐新提(音)说过一句话,抓住品类机会,舍命狂奔,代表我们一些偏好,大多数中小型企业,转型的时候就做一个垂直的品类机会就可以了,做好再说,因为现在互联网社会里面,企业越做越小,只有很少的企业做成平台大公司,其他公司最舒服状态,做小而美,非常精准的平台公司,只要一大,面临大公司各种问题,最后反而会死,有可能是非常牛的老板,做多个垂直的小公司,但是不要做一个大公司。


中国消费大浪潮,很多品类机会,而且是中国特色,之前一些案例给我们非常好的启示,非常火的凉茶,非常边缘化的产品,能够成为一个品类,比如说周黑鸭的鸭脖,非常小的品类机会,一旦做起来之后,最后也有很多仿冒,也有利的竞争者,并不多,并不像有些行业上千家、万家,就几家,分享市场蛋糕很大,稳定成长,这些企业活得很好。细小品类把企业做大,活得很好机会非常多。


前些年出现自拍杆,一个产品,企业做到上亿,利润非常高。包括做只有互联网上才有产品,比如泡泡脚,一些边缘化产品,边角辅料机会,可能是小企业,一个人可以起来的产品机会,还有美容里面很多机会。传统企业如果发力做这些小品机会,做大的话,很多机会去发掘的。


所以我认为中国企业生态里面,对于传统企业留下很多机会,特别是在当下中产阶级崛起,消费升级的过程当中,之前很多品牌要重新定义,所以给我们留下了很多的机会,是不是我们抓住了一个品类机会,就把它做到极致,这个比我们去做平台梦想的话,要好很多,中国很容易出现平台过剩,比如说今天在座各位,很多做创业,克强总理提出大众创业、万众创新之后,遍地都是孵化器,我们也做投资,我们也各地都很清楚,平台孵化器过剩,真正有质量的企业有多少,这个反而变成了一个很大的问号,全国上下,大多数人都在做平台、孵化器,没有人真正做创业,这个事情变得很畸形。在这里鼓励那些创业者,如果真的是踏踏实实做,不要被创业的泡沫,资本市场受影响,踏踏实实做事情,一旦是一个好一点公司,稍微像样一点公司,孵化器追着你走,政府捧着你,缺特别靠铺的创业者和公司。很好90后,被某某人搞砸了,污染了。所以还是内容导向型的,一些垂直品类机会的,比那种做平台的,更加具有务实的生存法则。所以我们对于传统企业非常明确的导向,转向路径,就是垂直垂直再垂直。抓住一个品类机会,舍命狂奔。


这是很有主观偏好,不代表所有企业都这么做,前提大多数中小型做转型,路径首先偏好垂直品类机会,不是拒绝平台。垂直没做好,直接做平台的企业,真的很少有成功,而且这样的机会也不多。相比平台的机会来讲,垂直的机会更多一些,所以我们有这个偏好,大家有些不认同这个观点,我非常包容大家。确实有个别人做好平台,不是绝对,我们偏好,我们认为大多数传统企业,这条路更加务实。


6转型企业如何给自己插上资本的翅膀?


我们转型的路径导向观点非常明确,我们企业转型背景,同质化竞争、产能过剩,只有在非常独特的领域做到极致、第一,这种战略是转型方向,如果都做平台,又同质化。逻辑上是通的,基于这个偏好,第六个问题就是转型杠杆,其实就跟我们企业,一开始分析的原因,第二个问题就是债务比例太高,我们靠银行融资,来发展企业的,这种负债比较多,而且资金成本比较高的情况之下,所以我们要用好资本的杠杆。


转型的杠杆,我们想强调的是转型的企业要充分利用资本的杠杆,拥抱当下的资本市场泡沫。在最近几年,甚至在接下来几年当中,整个资产泡沫化的一个大趋势是不会改变的,我们很多人其实并不适合直接炒股,但是要拥抱这个资本泡沫的时代,特别是对于老板、创造者来讲,要创造一个企业,推到泡沫里面去,这是比较务实的。


所以很多企业面临比以前更加紧迫的任务,就是企业能不能走向资本市场。这是很多企业要考虑的。以前可以靠银行去发展,发展到最后,好的时候,银行给你钱,发展到差的时候,银行把你压死,很多人有血的教训,接下来发展,要巧妙、少量用银行的钱,是不是直接融到资,走向资本市场,这是一开始决定了企业的基因问题。所以很多企业老板,要从一个经营资产的思维转变到经营资本,以前可能考虑企业资产有多少固定资产、无形资产有多少,贷多少款,这是一种企业能力,现在这些东西变得不重要了,资产越重,投资者越不喜欢,应该考虑,企业值钱不值钱,多少人愿意买我的企业,多少钱,多少溢价,股本、股份值钱不值钱,这是企业要思考的。


新三板,标志中国多层次资本市场构建,出现重大变化。包括四板,各种股权交易市场的完善,我们的企业走向资本市场变得更容易,以前想上市,真的非常难,现在变得各种梯度不同类型企业可以拥抱资本市场,所以我们的观点也很明确,鼓励这些中小企业、转型企业,走向资本市场,寻求并购和IPO的机会,要做好这些事情,必须要做好企业的几个考虑,转型的时候,一定先做好顶层设计,包括股权结构规范化发展这方面。


企业用好资本杠杆,其实主要强调,我们之前是一种银行融资思维,到我们把股权变得更加重要,我们要吸引更多的股东、更优质的股东进来,直接用别人的投资,来去做事情,然后降低这种债务风险,然后分散一些失败风险,为什么这么考虑?因为有资本市场可以让我们更好地退出,可以放大我们的价值,只要做得好,资本市场可以让企业的股权更有价值,一种方式追求产品销售利润方式,还有追求股权溢价。这两种方式相比,对于大多数行业和企业来讲,企业做得有价值,直接企业股权一卖,套现几个亿更好,卖产品,靠利润沉淀,就得很难的历程。这个方式比较好。


现在不仅转型企业,创业企业都得改变思维,以前觉得自己创业的企业,像自己生了孩子一样,一辈子负责,真的不想卖掉。即使出现问题也要扛,买卖企业方式非常正常,以前很愿意把企业当儿子一样发展,应该把企业当成猪,不仅因为猪会飞,而是买卖猪的思维,养大就卖,企业其实就是一个媒介,就是一个道场,需要把买卖企业变得更加正常,每个人一开始做企业的时候,需要资本战略,这个资本战略考虑的是如何退出。


最近一年看到身边大多数企业面临困境,很多企业倒闭,我特别难受面对这些场景,我觉得很多企业都不容易,辛辛苦苦一辈子,最后破产了,很多老板把自己钱赔进去了,很多企业跑路了。中国企业应该思考如何退出问题,也许在座各位创业者没有太多感受,我相信传统企业老板都有感觉,做企业像赌场一样,钱没有安全着陆,这个事情不靠谱,有可能出现很多问题。如何拼杀、撤退很重要,一开始设计好自己的退出路径,老板要考虑,资本市场是最好的方式。


我分享到这里,其实就跟我们企业的这种玩法不一样,以前企业玩法,我有一点资产,撬动更多的资产,更低的价格寻租,银行贷更多的款,企业发展,发展顺利,银行找我们,发展很好。企业一旦金融微机来,一旦存货压在这里,一旦银行做宏观调控,抽贷之后,好好的企业被压死了,当前很多企业面临这个问题,以后要避免,避免最主要的思维,转型企业需要用好杠杆,这么好的资本市场,不能说中国资本市场跟别的国家相比,可能还有很多问题,但是我们比之前,一定是更好,有更多的选择,所以老板一定要思考好我的撤退路径。


7转型组织有什么不一样的?


最后一个问题,转型企业的保障问题,如果我们做好转型,作为组织层面上,需要有哪些保障因素,才能确保转型成功,第一点最重要是老板投入时间,老板必须要亲自投入必要的时间,才能驱动企业的转型,领导要给力,真正投入,然后还要明确管理者,这个事情有真正明确责任推进它,独立一个核算单元,公司主体,推进管理者,吸引优秀人才,进行组织变革,还有关键点,构建外部的指示体系,每个企业的资源都是有限的,多少人愿意帮你,多少专业资源帮你,什么样的方式往前推进转型。


有更加丰富外部支撑体系,更能做好转型。这个问题有些老板有经验,还有企业一旦谈保障就出现问题。


转型企业必须规范、规范再规范,面向资本市场、公众市场,一开始设计好撤退路线,一开始很规范,大量资本企业新三板上市,之前很多不规范造成问题,现在需要很大的规范成本,只有规范之后,才可能更好合伙人,机构投资者,走向资本市场。一开始确定规范发展,这是新起点,对于传统老板不是博命,草莽英雄拼杀,一开始很规范,规避很多系统性的风险。


这个是一个历年上的,同时我们要强调一点,转型企业组织应该扁平化,为什么这一点可能在互联网创业公司,可能会变得非常平常一个事情,但是在传统企业里面,要做到这一点,有点难度,因为之前我的业务比较稳定,做得比较大,组织自然官僚化,是稳定的结构,但是转型之后,做的很多独特的用户价值、体验价值,一些小的市场细分的产品和服务,它是一个多变的,很多样化的,不断地变化,所以只有扁平化的组织,更能响应这种多变的市场环境。我们的沟通流程、决策流程,然后这种灵活性的组织,在扁平化里面才能得到体现,所以组织扁平化非常重要。


吴晓波老师也强调,海尔、腾讯这样的巨无霸企业都能做到扁平化管理,公司只是三级,更多的是项目制的小团队在作战。其实大多数企业都能做到,特别是转型过程当中,完全能设计的。


我朋友圈有一篇文章史玉柱讲的,应该小团队作战,小而精的团队创造更多的价值,依靠公司的大平台,这是符合趋势的,像现在的军事组织,从以前的集团军,大部队转化为特种部队的管理,因为现在没有那种世界大战,一旦反恐,特种部队方式解决问题,企业组织也一样,小而精团队。


组织保障第三点,我们想强调权力交接,很多企业要做转型,一定面临一些比较创新的东西,这个时候一定年轻化的团队要做。吴晓波老师有一句话非常好,把世界交给80后,这一代人比上一代人更值得信任,其实这一点讲的,我相信传统企业在这边有些人是有不同意见看法的,今天群里很多互联网创业人士,都是80后、90后,所以我们肯定相信这个世界是我们的。上一代人可能不这么认为。


80后都是30几岁,而立之年,已经成就一番事业,赚了几千万,我们同样想80后、90后可能需要更多的是锻炼的机会,试错机会,只要有明确的授权和清晰的方向,这些人创造出来的价值一点不差,要果断地敢于授权,而且很多事情只有年轻人,80后OUT了,90后这些人才能做好新的事情,特别是互联网里面,转型企业不仅仅是互联网的问题。但是公司现在如果主力军不是80后、90后,太老了,80后有点老了。年轻化团队,权力交给年轻人,让年轻人释放自己,绽放,拼命创造价值,得到基本共识。不可能几个老哥哥推进转型。


最后一点想强调的是转型组织的保障里面,就是内外部的合伙制,我们认为当下的80后、90后,在互联网时代,特别是克强总理大众创业、万众创新时代里面,所有人都可以创业的情况之下,我们应该是一种共享的思维。但共享经济变得很重要,我们这里说的共享跟共享经济有点不一样,其实也是共享时代产物,任何利益跟大家分享,发展机会跟有能力的人共同分享,更有利于把事情做大,所以我们应该一个公司,应该在内部做合伙人制,在外部做合伙人。在外部合伙人其实很多种方式,比如核心专业机构,做成紧密合作合伙人方式,甚至包括跟你的早期用户,应该跟你公司内部合伙人,同样重要,它是你的一些重要的支撑力量,所以合伙制是组织保障里面比较重要的一个方式。


合伙制很多前提,关于怎么做合伙人,我们很多分析、文章在发,我想强调,公司的业务划分是不是比较清晰,小单元,比较明确,任务分解得很好,有平台支撑,这些都是我们一环扣一环的,这是转型非常必备的一些东西。


所以这一点上讲得比较多,转型企业最后的问题还是组织问题。我们思考企业的转型,从北京到决心,到大家的思维突破,我们的路径、杠杆,再到组织保障,这一系列。


>>>>总结


稍微总结一点,转型需要老板投入,明确管理,人才使用上,组织授权,扁平化,建立合伙人制,人很多相关的,还没有说到钱问题,必要的钱可能也是需要的,组织保障上,人的问题。这些东西形成统一专线,需要把转型战略全力以赴推进。这是我讲的保障问题。


转型的七个问题,我们其实想说的是背景认识决定逻辑不一样,思考起点不一样,作为我们一个十年德专业机构,包括吴晓波老师,在这方面有非常多的专业见解和洞见的,我们也对企业一开始首先要选择,能不能做转型,有没有决心,有没有清晰的方式,这是我们可以一起判断、选择,什么样的思维,不是激进,保守思维,避免败绩的思维,核心找到企业突破,创造一种独特体验价值,避免同质化竞争,拥抱互联网时代、多样化时代的一个突破方向。后面是主观建议,偏好垂直,偏好资本市场,对于组织有一系列的要求。


这七个问题其实就是让我们来共同思考转型的一个思维方式,其实更多的是我们作为一个专业服务机构去怎么服务企业做转型的一个思维方式,这里面有些偏好和有些观点,可能对很多企业在做转型的时候有帮助。同时对于我们创业型的公司,如何思考传统行业,思考中国企业的发展新常态,从0到1的创业,还有一种是企业,一种传统企业的转型,从有到变的角度出发,他们的一些思考,可能也有助于我们对当下的社会环境、价值创造有更加立体的认识。希望我们从这个角度帮助大家。

谢谢大家!

互动问答


提问:在互联网转型的过程中,有2个选择,一个是猛打快试错,一个是慢慢孕育市场,该怎么选择呢?

陈果老师:

有密训营需求的,可以单独加我。北京的陈才燕提的问题,互联网转型过程当中,两个训练,猛打快试错,慢慢运营市场,怎么选择?

没有绝对对错,这个问题我从这个角度回答。

传统企业转型在互联网企业里有市场基础,把市场资源怎么转换过来过程,大的方向不会太多变化,关键打法上可能会不断地调整,所以是一个试错过程。完全全新一个互联网企业做创业的基础是不一样的,所以它不太会慢慢孕育市场,一个传统企业做转型,慢慢孕育市长的话选择本身有问题,应该针对瞄准市场领域,应该猛打快试错。传统企业这样选择。

新的创业企业来讲,这两个选择可能并没有明显的对错,可能不一样的阶段问题,公司不一样的阶段,可能觉得你的打法不一样。所以我的看法是这样的。


提问:陈老师您好!有人说“自杀重生,他杀淘汰”,其实自杀没那么简单的,也就是说传统企业要想转型成功借助外力是不是更容易一些?

陈果老师:

这有一个提问,有人说自杀重生,他杀淘汰。其实自杀没有那么简单,转型企业转型的时候是不是借助外力更容易一些?这个问题。

我的结论比较明确。其实企业任何一个发展阶段,都需要借助外力,这是毫无疑问的,这个社会就是借力的过程,借助外力,可能你讲的主要是外部的一些专业机构,是不是更好一点,这个不能绝对讲,因为要看怎么样的心态,如何用外部专业机构,什么样的节点,用外部专业机构,决定目标达成,跟预期有很大关系。我想说的是传统企业可能在哪几个点上用好外部机构,比较好的的呢?在明确方向的时候,需要有一个相信机构论证,更有信心做这个事情比较好。

所以我们在扮演这个角色的时候,经常是帮助很多传统企业,帮助他论证他比较想要去的几个方向,哪个更适合他,让他更加产生决心,这种找方向、找信心,给资源平台这种外部专业机构,应该是很多传统企业需要的。

第二个就是跟它的互补性,有相关的一些外部机构,比如说如果互联网这方面不行,需要互联网这方面的专业机构,帮你共同去做,比你自己去试错可能会更好一些。还有一些跟资本相关,一定要借助外部专业机构来,所以这个过程,外部专业机构发挥的作用是非常关键的。


提问:传统企业转型,在用户结构、品类结构和组织结构的一致化方面应遵循什么样的逻辑?

陈果老师:

有一个问题用户结构、品类结构、组织结构的逻辑,当然有些词语第一次听说,比如品类结构,一个公司出现很多品类结构,这个可能有问题,我觉得应该是用户结构,要进行选择,最重要的一部分用户,可能决定你的调性,从用户结构决定品类一些机会,然后由这种品类机会特制,决定了组织结构的一些变化,但是转型企业组织结构不断地发展和变化,一开始比较灵活、松散,比较这种小团队。接下来也会发展壮大,所以说对于成熟业务需要稳定的组织结构,对于多变的这种业务,需要灵活的结构来去面对。

刚才有一个兄弟讲到,这个企业转型之前,本身不专业,也有很多问题,这个时候又做不到品类机会、垂直机会,应该怎么做?跟我们的判断一样,没有灵丹妙药,不是所有企业都能成功转型。一开始讲前提,第一个背景告诉大家,很多传统企业得死,没有办法,不死的一部分企业,也有很多老板,不适合再做转型,真的只有少数企业做转型尝试和探索。我的建议不要转型,企业怎么更好的退出,老板怎么守卫自己的财产,变成投资人更重要,不要强行转型,这种企业真的没有办法救了。


提问:陈果老师 现在同质化的产品很严重 新的产品也是需要时间培养的,从那几方面可以快速拓展市场?

陈果老师:有一个问题比较辩证,同质化产品竞争比较严重,存量产品可能就是比较难做,新产品需要时间,这个东西有什么快速办法?显然没有非常好的灵丹妙药,我也给不到特别好的灵丹妙药,我对这个问题的看法是,首先要区分一个概念,就是新产品的问题。首先推出新产品,应该更加贴近市场需求,如果没有一个很好的基础就冒险……


提问:在企业转型或创业中,单品走定制路线,即C2M模式其难点和风险在哪里?

陈果老师:

冒险地推出一些新产品的话,肯定它是有可能快、有可能慢,如果慢很正常,如果慢了之后需要很快,证明你的产品结构本身存在问题,所以针对这种问题的话,我认为传统企业在存量产品上面发力,推出的新产品很慢,如果这种情况,一定没有思考得很清楚,我个人认为传统产品这方面,至少还有量的保证,这个上面不断地基于这个做更多的微创新,更保守一点,不要推出全新产品。新产品定义,全新还是微创新,决定不一样。

企业本身对于新产品孕育阶段预期有问题,这个具体到某一个问题本身比较好谈,空对空,比较难说这个事情。

有一个问题问的比较好,在企业转型或者创业过程当中,走定制路线,风险在哪里,用户在哪里,沟通的是否有效,用户是不是足够多,决定把握用户需求本身有没有价值,所以这个事情是前提性,这种模式很简单,不一样的人玩有不一样的玩法,有些人玩得转,有些人玩不转,核心是能不能找到目标用户,然后跟他们怎么样一种互动方式,有没有效,如果很有效,掌握好需求,就能做得很好。

风险在于我们如果是这个需求把握得不准,CTM本身没有规模效应,不能产生迭代,不能被引爆,完全完全手工打造小规模定植,不具有商业价值,不具有前景性,没有代表性,引到比较边缘化一些非主流、非关键性的一些业务点上,这个对于我们是一个企业长远生存发展壮大是有问题的,所以需求出发,这是一个非常好的,核心就是考验我们的能力,把握需求能力,跟用户连接能力、沟通能力,很多企业这一点上难的,互联网创业门槛是降低了,但是难度加强了,不是谁都能跟用户沟通,那些能跟用户沟通,有原创内容产生的企业就是优质企业。

这个比喻很简单,就是小米,小米这个模式,一说,大家都能懂,这个现在变得很平常,但是好像你说的话,没人听,你就不能影响这么多消费者,你也想从消费者需求出发,怎么样定制,但是根本没有人理你,你把我的需求是非常小众需求,这是无效的,CTM建立一定前提之下,这是最大的难点。


提问:企业想获得投资,这个公司的基本面要怎么样比较容易获得投资呢?投资人考核这个公司的重点是从事的行业及营业额吗?具体要达到什么要求呢?

陈果老师:

这个问题其实比较基础,企业想获得投资,这个公司基本面要怎么样比较容易获得投资呢?投资人考核这个公司重点是从事的行业营业额吗?具体达到什么样要求?因为不一样的阶段融资需求,对你的要求不一样,种子期对你的要求更多的是靠人,发展期靠速度,考虑未来成长性,稳定期面临是不是有新的投资方向出现。

这是人与人的区别,有些人很容易得到投资人,90后里面,在这里得罪大家,很多不靠铺的90后,一些靠PPT创业不靠铺想一些东西,肯定很难融资,毫无疑问。关键在于公司是不是做了规范,特别是对于传统企业来讲,规范了就敢把钱给你,不规范,不规矩,这个事情很难把钱给你,所以规范性非常关键,在营业额和成长性这方面,不一样的行业不一样的考虑,我觉得投资人考虑什么样的人,做的规范不规范,这个事情具有不具有成长性、想象空间,这是投资的最主要的考虑方面,其次才是价格,估值很高肯定不投,比较便宜容易投,所以这个问题其实比较长常识性问题。

投资人对行业的选择肯定是比较多的,一定是一个比较有潜力的行业,所以传统行业本身比较难以获得投资,所以想转型,新的行业要有新的空间,投资是投资未来,未来来看怎么样,具有前瞻性、创新性、成长性这些企业非常关键,这些企业为什么面临投资的原因在这里面。

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