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向10亿美金俱乐部学如何做用户体验

作者: 不详
分类: 经验心得
发布时间:2015-7-20 8:47:17

罗浩:国内顶级用户体验咨询公司-时光创新咨询创始人/工信部“中国用户体验联盟”副秘书长、在用户体验与互联网产品创新、用户商业场景再造、体验管理与测评等领域有杰出咨询与项目经验


罗浩:我把今天的题目做一些梳理,分成九个话题点给大家讲一下。

互联网模式“玄学”中,我们实际做点什么

1.10亿美金俱乐部学什么

2.互联网+的落地体系:用户体验战略

用户体验是互联网创新的利刃

3.互联网下的商业角色变化

4.体验管理,传统企业的变革机会

5.体验场景:你的红海,我们的蓝海

6.简单分析体验场景的办法

打造卓越产品与服务的一些心得

7.你的用户到底如何看待产品的?

8.让用户爽的产品?体验设计这么做

9.乔布斯不做调研?痛点是这么挖掘的


1向10亿美金俱乐部学什么


在国外有一个很有名的一个投资公司,他在今年年初做了一次调研,专门针对10亿美金俱乐部,10亿美金俱乐部是什么?一个互联网公司如果你的估值已经超过了10亿,我们认为他就会具有一个现象级的企业,他代表某个领域上面的趋势。


第一,这些10亿美金俱乐部在创立过程中一直都深处在高度竞争的市场;

第二,这些10亿美金俱乐部的企业比如像Uber,NEST都是几十亿美金、几百亿美金身价。他们进行细分的时候,并没有很激进给市场带来很多颠覆性的东西。他们对于现在行业重塑的方式都是进行变革性的用户体验。

第三,这些10亿美金俱乐部的公司他们处于A轮甚至B轮的时候,他们并没有从用户身上赚钱。他们在这个阶段干的最重要也是唯一一件事情,专注于建立一个用户壁垒,而不是盈利。


我们可以看到其实咱们不说用户体验是一个手段还是战略,我们从既成事实情况来看,所有成功的互联网企业只要它是原生态,在市场充分竞争的企业,他最大也是几乎是唯一的竞争手段就是用户体验,帮我们打下了一个很好的工作方向。


2互联网+的落地体系:用户体验战略


我们认为“互联网+”是提出了一个特别好的高度,但是“互联网+”其实本身是需要一个很好的落地体系的。什么是“互联网+”最好的落地体系呢?在这里我们就去讲用户体验可以成为一个很好的落地方法论。


我想说苹果这个例子告诉我们,如果当你资源不充分的情况下,你不用太担心你整个商业的情况有很多短板。好好的认真去抓用户体验,你是极有可能打破很多市场规律,获得自己的先发优势的。


现在谁都知道是体验时代。我在这里讲这个道理想告诉大家我们见了大量的创业企业,他们在寻找商业方向的时候其实一直在原地绕圈圈,他们会非常的强调我这个产品的功能怎么先进,我怎么发明一个新的一种方式。但其实在我们看来很多时候你做的产品就是在解决有和无的问题,这个有和无不能再给用户惊喜,这个方向在很多时候是很危险的。


向10亿美金俱乐部学如何做用户体验

你经营一个互联网或者是有互联网要素在里边的一个企业,其实你就是在经营两个资产,一个是用户资产,一个是数据资产。


用户资产是互联网核心重点,很多人沉迷于做流量,其他的资本资源什么的,我想站在我的角度的话我想说的是这些其实都是一些手段和技术。能够真正的握在你手里将来做评估的东西,就是你的资产。


资产就是我们用户体验战略所需要直接命中的靶心,用户体验绝不仅仅是给大家做一些玩票性质的美化和优化,用户体验战略整个是给大家重新打造用户资产,这也是刚才我们看到为什么10亿美金俱乐部能够走的那么远、走的那么成功。到最后绝不是因为我这个企业曾经有多少融资,有多少外围的资源。他最能跟资方和社会叫板就是我的用户资产多大。


3互联网模式下商业舞台的变化


向10亿美金俱乐部学如何做用户体验


传统的生意我给它取一个说法叫做以企业为中心的生意模式。传统的商业逻辑里面企业是中心,企业决定我是什么样的情况,企业决定我的品牌,甚至所有企业的宣传都是企业本身站在前排,我是一个多么厉害的企业,我是一个多么成功的企业,你们来买我,相信我,跟我走吧。


2010年开始,我们进入了互联网体验时代。这时候我们不再解决的是有和无的问题,而解决的是好与坏的问题,我们不再以电子邮件发出去为乐趣,即时通讯能联系到对方感到欣喜。我们很在乎这在个过程当中个人的一种感受。


互联网时代,在体验经济时代下面这个游戏规则是变化的。第一个企业不再是商业舞台的主角,企业的使命已经从以前站在前排主要的演员变成了导演。什么是导演?你可以认为他就是一个幕后黑手,它的使命是营造舞台、搭建舞台,写好整个舞台上大家的剧本。这个剧本的主角是谁?换成了我们的用户,用户变成我们现在整个新的商业模式下面的主要的表演者和承担者。


我们看到大量的这些社会上的社会化营销的案例,其实很多时候你已经看到的都是粉丝的表演,很少看到企业本身。这就是说在现在的社会里边,作为一个企业来讲,你不再需要把自己当成一个主角那样去构思,非要把自己搁在前台,去影响我的最终顾客。


这个思维要换一下,你的角色变成我该如何去构建一个好的场景,让我的用户能够为我站台,为我跳舞,这是巨大的转变。我的产品变成什么?我的各种各样产品以及各种各样服务都变成了道具。企业的使命就是写剧本,做过好道具,让用户去玩,这是用户体验思维上的一种转变,我们必须要把转变切换过来,不是特别像成为明星的一个企业。



4体验管理,传统企业的变革机会



如果基于这种场景,我们传统企业是不是已经没有机会了,传统企业是不是已经走到一个绝路上面?这里我想给大家分享一个我们自己的内部的小模型,我们在这里分别放了两张图。


向10亿美金俱乐部学如何做用户体验

向10亿美金俱乐部学如何做用户体验


这两张图里既有相同的地方,也有不同的地方。什么是相同的地方?我们认为一个标准的企业它的经营其实是四件事:三件对外,一件对内。三件对外的事情就是产品、营销、渠道,一件对内的事就是组织管理。在传统的企业经营里这几件事的做法其实有一定的问题,尤其是现在的体验经济时代。在体验经济时代,我们整个工作其实已经有了一个新的升级。


首先我们认为产品、品牌、渠道、组织这四个角色还是存在的。


很多企业问要不要重新成立一个用户体验部或者用户体验中心。有很多企业尝试这么做了,事实证明这是有问题的。为什么?我们认为用户体验不是一个单独的工种,用户体验是我们企业经营的一种新的素养,一种新的经营思路。不是说某一个第三方去干的一件事情,他应该是整个企业各个部门都应该做的新的升级的工作。


产品体验这一块对于产品的打造不再是简单的基于功效的打造,而是基于感受的打造。比如在我们前段时间的小米手机发布会上,他花了非常大的工夫去讲他的那块钢板如何用80多个工艺,一步步加工出来。作为一个手机这个钢板跟手机打电话没有太大的关系,一个体验经济时代下的产品最主要是建立感受,而不是去建立功能。这是一个非常重要的转变。


品牌最主要是两件事情,定位和传播。传统的品牌定位主要是基于功效的一种定位,海飞丝去头屑专家,沙宣造型专家。在体验经济时代这个品牌定位已经变化了,比如说我们特别有名的体验经济下的一个样板案例就是海底捞。


你知道海底捞的口号是什么,品牌是什么,LOGO是什么吗?几乎没有人能回答出来。为什么?现在这个时代基于体验感受的定位主要是定位的一种场景。比如说你问海底捞给你留下的印象是什么,经营的环境,排队的情景和甩面的情景,就是新的定位基于体验的定位,不再追求琅琅上口的口号还有非常漂亮的LOGO。大量的互联网品牌的产品,LOGO品牌大家不知道,但是会有特别有体验感的场景,也许是一个送货,也许是一个交易过程。所以说现在大家做品牌定位的时候不要追求基于传统的功效的定位、性能的定位,而是基于场景的定位


传统的渠道是以卖货为主,现在的渠道已经进化成体验场,所有都是为线上打造入口。以前服务以解决用户痛苦为主,现在以小米粉丝管理为主,像他现在的服务都是一个二次销售和二次经营的过程。所以说你可以发现一个没有变的是我们企业的几个主要的核心工作部门都没有变,但是在体验经济时代下所有的落地跟市场接触的手段都要变化。


组织方面,你在服务体验这个层面你对客户的承载和接触点就是你的用户,员工的体验来自什么地方?员工体验不太可能由他自己去悟出来,员工对客户的体验来自于你对员工体验的再造。组织层面,你如果想建立一个好的服务体验,你第一个要解决就是你内部对于员工体验的管理。你让他开心,他的用户就开心。所以我们曾经说过为什么华为最后会把荣耀单独辟成一个公司,重新运营。因为华为这样一个军事化管理的企业不可能作出互联网感受的产品的,所以他最后不得不把荣耀整个体系全部独立运作,不打卡。大家做企业管理,如果你是服务类企业要考虑你是否给你的员工足够的体验,他才可以把这个体验传递出去。


5体验场景:你的红海,我们的蓝海


用户体验很重要,我们说说用户体验很重要的一个价值。这就是关于我们刚才提到的第一个诉求:我如何去寻找机会。现在的社会是充分竞争的商业社会,如果你换一个角度思考,你面对每一个商业市场是一片蓝海,而不是红海。


充电宝的案例


我的一个朋友做充电宝,充电宝充分竞争不得了。我这个朋友在机场和火车站有很多资源,他们一直以充电宝作为企业的核心竞争力。他发牢骚说,我一直面对是一个超级红海,小米也在里边,山寨也在里边,我觉得竞争非常激烈。他希望我们帮他做一些创新,看能够怎么样做一个充电宝。我们就去调研充电宝市场,我需要一个更轻的充电宝,我需要一个容量更大的充电宝。如果你所面对只是产品,而不是场景的话,这个时候你可能你的决定就是我要去找一堆高手去研发新的锂电池,新的充放电技术,才可以获得一个超越所有同行更高级的充电宝。


如果你站在商业场景的角度下,我们带着他调研继续追问,我们去问客户你为什么需要一个更大的充电宝,因为我要不停给手机充电,为什么要不停给手机充电,因为我的手机经常没有电。你的手机为什么经常没有电,我要经常玩游戏。你为什么玩游戏,因为我等飞机的时间太长。你等飞机时间这么长,意味着他无聊,其实这个时候你换一个角度来看,你做的工作就是在帮助客户解决机场或者火车站后期的商业场景,充电宝只是你做的很小的一件事情。


我这个朋友他是一个高科技企业出身的背景,他在火车站和机场开起了洗脚城,做的非常的成功,收益远远大于他以前做的充电宝。


大家能能够体会我讲这些故事的道理,因为我们辅导很多企业寻找新的方向。充电宝的例子就是指以用户为中心的思维习惯的转变。


什么是用户体验?是以用户为中心的商业场景的再造。所以用户体验的工作者就是商业场景设计师,商业场景里面包含了我们各种各样的机会,业务,盈利模式等等多种东西。


6简单分析体验场景的办法


向10亿美金俱乐部学如何做用户体验

向10亿美金俱乐部学如何做用户体验

这幅图就是一个用户体验的商业场景的分析例子,这图有六层东西,你如何去分析你的业务做的好与不好,你的业务有没有什么机会点。用这个图可以完全搞定。


首先我们看中间比较大的波浪型蓝色的线条,这是用户体验的情绪动线,中间有三根虚线,代表用户三个心理状况,分别是愉悦、正常、抱怨。你可以看到你用户情绪高和低。


这个线在我们话术里面改革用户的体验链,这是用户整个体验的过程。上面每一个点叫做用户体验点,是我们一个用户的服务的接触点。下面有接触点的承载物和接触点的商业诉求,接触点的用户体验的情况,痛点、诱点还有最后的隐性需求。通过这个点可以把你整个商业场景进行还原,未来对于商业场景的创新也是基于这个图来做的。


向10亿美金俱乐部学如何做用户体验

同时你还可以画你竞争对手的对标品的图,通过这种分析你就比较容易看出来你跟竞争对手的优劣在哪,有哪些点你比较高的需要巩固,有哪些点比较低的你需要小心的。


比如说用户的线性需求就是充电宝的例子就是想用充电的东西,动机是希望解决无聊,这种方式反推回来你的场景就变成他如何拿了机票之后可以去一个洗脚城洗一下,整个场景过程可以产生一个新的创新。这样的话,大家就知道了整个商业场景的分析,就是通过这种方式其实是一个很有趣的拆解过程。


向10亿美金俱乐部学如何做用户体验

这个图里面我们看到场景有几个特点。跨产品、跨平台、跨环节,每一个体验点的支撑对于企业来讲都可以是多种方式。你可以用产品做支撑,推动他这个点上的好感,你也可以用渠道做支撑,也可以用你的品牌去支撑,这些都是可以的。

用户体验其实不是针对某一个单一产品、单一活动区域去进行思考的一套体系,它是如何以用户为中心状态下,通过各种各样的工具,渠道、品牌、产品合理去安排这个事情,这就是用户体验的一个大的构思。



7你的用户到底如何看待产品的?



针对我们的产品体验,如何做一个好的产品。第一个就是用户的痛点在哪里,一个用户他的心路历程是怎样的,他如何看待这个产品。这里有一些简单归纳的模型。


向10亿美金俱乐部学如何做用户体验


这个是一个用户体验的四个要素,这四个要素是有层级的,分别从下到上指的是内容性、功能性、可用性、情感性。


一个产品上来不是解决情感的问题,如果你的产品是处于市场的初期阶段,竞争者不多,基本是原创服务。你要从下往上把内容性、其功能性、可用性解决好,再解决情感的问题。为什么我们的产品被人骂的死去活来,我们做了很多情感上的东西,做了很多让人觉得非常意外的惊喜设定,功能不完善,用不起来,造成这个企业产品被市场给淘汰。


用户在看到你的产品的时候,他其实有四种心里的诉求,第一是内容性,内容不错,这个东西不错,这是最基本。比如新闻就应该有新闻的样子,培训网站就应该有培训的课程。这个听起来大家觉得理所当然,很多时候这个工作都做的不好。


内容性我们一般来讲会有两个点,第一个点叫做内容有价值,第二是内容的准确。很多产品用户用起来很疑惑,简单来讲就是出在文字、词语里面,就是我们说的内容。你每一个文字的表述其实都应该有一个像文案的一种概念。我们服务很多系统里面他其实在大的功能上面没有问题,经常在一些按纽、说明书、指导关键词上面出现大量的问题,让用户看不懂,看不明白。


产品第二个就是功能性,下面分两个点,第一是功能恰当,第二是功能突出。第一功能恰当是你的设计的产品是合理有效,切忌堆砌产品的功能。


功能性第二个问题就是功能的亮点突出,就是即便是你的功能做了减法,从以前100个功能砍成10个功能,1003服务点变成10个服务点,主次清晰,能够让人明白你这个产品主要是干什么,然后是做什么,这个我觉得非常的重要。


一个好的产品第三个点就是可用性,功能性是说我的产品可以用了,可用性指的是我这个产品使用过程当中是流畅、顺利。


可用性下面分为几个点,分别是可学习性,这个产品拿到我手上或者这个服务我准备去使用的时候,我不需要通过任何的使用说明书或者是人的介绍我就能够用起来。可用性下面第二个点指的是控制,你的用户在使用过程当中不要有太多的挫败感,有很多死胡同,有很多功能上面的一些不合理的限制。


可用性第三个小点就是能解决使用效率的问题,比如说在我们软件里面有大量的加速功能,大量的批处理功能,都是可用性跟产品相关的东西。在我们下面的服务里面也是这样的,我们对于长期适用服务的用户,应该有一些快捷简短的一些服务方式,让他迅速的达到目的。


最高阶段可以顺利使用过程当中制造一些惊喜就是情感性,方法很多,制造愉悦,建立文化归属感,包括做一些漂亮的产品都是我们情感性的一些要求。



8让用户爽的产品?体验设计这么做



我们去做产品的体验设计应该怎么来做,尤其是互联网的产品,要打造他的产品设计的话,也是有五个步骤,这五个步骤是从下到上依次让这个产品越来越符合市场和客户的需要。


向10亿美金俱乐部学如何做用户体验

产品他的打造过程就跟造房子一样,从地基一次造到屋顶,大家看梯形这个图也是这套逻辑。第一个一定要打造基于我的商业目标,商业环境去搭建我的产品的场景,这个场景刚才已经讲过了。一个场景是基于一个人的用户的某个业务形态,业务场景去搭建的一系列的接触点和过程,这是一个产品场景。


再往上的话产品有了,接触点也有了,我就要在各个接触点放各种各样的产品,这时候不同的接触点就有不同的产品概念。有的产品是负责培养用户,让用户能快速上手。有的产品是用来解决功能,有的产品是用来可能制造成交量的,这时候你的产品概念是什么,你的产品核心卖点是什么,这是你要去设定的第二件事。


这个产品整个概念定义好了,我要去具体实现的时候,从我们专业角度来讲就是要做产品的整个信息架构。我的产品整个的页面、图片、各种各样导航信息,他是怎么组织,我需要我的用户如何来使用我的产品,如何享受我的服务。他跟业务流和结构相关的一套东西,这些词大家可以拿到之后下面再仔细查找一下网上相关信息。他可能后面代表某些内容。


第三个结构做好了,分解做好了,步骤研究好了,第三个做每个点的交互形式。如果你是一个互联网产品的话,你要做他的各种各样的布局和排布以及各种各样动效的细节的约定。房顶,这时候就是要把产品做的漂漂亮亮,给他穿一件衣服。互联网产品无论你是做电商,微商,还是做简单服务,还是做大的网站还是做一个APP,你整个对于产品的思考逻辑是自下而上把这五个点考虑清楚。地基、骨架到肉到皮的过程,把这几个过程做完之后你的产品才能够更加的合理有效。


这个体系讲完之后可能还是有一点空洞,我给大家讲一个小的点,你如何去优化你用户的接触点。


这里会用到接触点人的行为模型的说法:就是人在享用你的服务或者是使用你的一个功能的时候,用户他有一个简单的心理模型,他会做三件事情,即观察、执行、评估。


举例说明用户如何做观察、执行和评估的?


所以说一件事情用户用起来舒服不舒服这是很小的技巧,你可以通过这三段论去研究。比如说我们是做O2O的业务,我在线下要做一个点餐的小小的服务,你要考虑用户如何完成这三件事情的。第一个他到了你的餐厅里面来干点餐这个事情,第一你如何很好的让他去观察到他可以去点餐这件事情,让他知道他可以用什么方式、什么设备、什么范围来点餐,是通过他的观察可以看得见的。一个好的用户体验的设定,可以通过解释和说明让用户使用。


提供一个被观察的形式,点餐的服务体验就会很好。你上来之后就会让用户明显的知道你通过菜单可以点五种菜,通过一个呼叫器或者是Ipad可以点,通过一个菜单可以下单,这个观察是第一个。


第二是执行,同样用O2O的案例举例,执行过程当中如何舒服把这个单放下去,这是执行的过程,这个我们做了很多尝试。大家有用点餐器还有Ipad什么的。


第三很重要就是很多服务点忘掉评估,用户对这个事情的二次肯定,评估是反馈。你到底点了什么东西,有没有点成功,点的效果好不好,都评估。评估还可以做很多创新,点了餐之后这个餐有多少的卡路里,麻辣程度多少,这些都是一些反馈可以让你去评估。


每一个接触点的构造都可以通过观察、执行、评估这个点细化,不管是有形产品、无形产品,线上产品、线下产品都一定要这么做。这三个点做不好,你的客户一定在某些地方会受到困扰。



9乔布斯不做调研?痛点是这么挖掘的



我们在做场景构建的时候,其实做用户研究是第一个很重要的工作。需求研究里面有一个特别经典的故事,也是业界很多人争来争去,就是乔布斯老爷子说过一句话,他说他从来不做调研,他觉得用户根本不可能能够讲的了我们所有他不知道的需求。我不可能让用户告诉我他需要一个Ipod,我不可能让用户告诉我他需要Ipad和Iphone,乔布斯这么一表态,很多人迷茫了。


其实痛点的挖掘毫无疑问肯定要持续长久有效的进行。这里有一个信息是这样的,乔布斯所做的不做调研,其实说的是有一部分的调研不做。是什么呢?我们现在对市场的研究分为两种,一种是市场研究,一种是用户研究。我们跟市场部的人谈项目的,他们问我们一个问题将来我可不可以知道这个东西到底有多少人用,百分比多少,市场人群占总人群多少,这是标准市场研究一个工作。


用户研究不是一个细分领域对于市场现状分析,用户研究是站在用户行为学、民族制、人种学等对人进行潜意识的状态的研究。市场研究可以解决我现有机会的问题,现在市场有多大,有哪些需求已经被挖掘出来了。


用户研究是大量的需求是用户说不出来,通过用户研究我们得到是一种可能性和线索,不是一种结论。研究的很经典的工作方法我们就叫做情境调研,情境调研主要是两种方式,我讲的大家都可以具体执行。


情境调研第一个方法叫做观察法,你要去实际看你的目标客户整个的过程。第二叫做扮演法,你要亲自扮演你的客户做一些事情。


用户研究的话他是一个不可替代的工作,用户研究第一个需要取得的成果就是帮助我们所有的参与项目的人员,参与产品设计的人员,参与我们商业规划的人员要建立起来一个同理心,是一个非常重要的东西。


同理心就是说我在做整个项目过程中,我能随时随地把自己置换成我需要去研究的对象,这个就是同理心。同理心有一个非常重要的特点不可能通过调研报告,通过一些文字描述在你内心建立起来的。同理心必须要实际工作的这个人,实际去现场建立这个过程。


用户体验是一个介于艺术和技术之间的东西,需要很好的感性思维,需要很好的理性思维,理性思维可以通过数据获得,感性思维必须通过自己切身扮演客户,成为客户的一种,获得这样一个东西。


通过研究用户,他是不能告诉你他是否舒服,是否好。我们自己去实际的使用一圈之后就能深刻知道这个产品的功能好不好,这个形式好不好,这个使用场景好不好,这都是非常重要的一些直接的一些结论。这种同理心一旦建立之后,他就可以在我们整个后面的产品策划、产品研究、功能判断、产品迭代的过程中都能给我们很多的一些指导方向。

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