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你知道传统企业转型互联网+有痛点,但你不知道如何改变

作者: 不详
分类: 经验心得
发布时间:2015-5-29 17:50:20

老妖苏静:厦门苏静企业管理有限公司创始人、华侨大学工商管理学院客座教授、上海交通大学PMM特邀讲师。苏老师专注传统企业营销战略规划及管理、传统企业电子商务转型战略规划、O2O模式设计和实施辅导、营销管理体系的建设与辅导。

今天晚上我们分享的主题是传统企业互联网+的三个痛点。现在互联网+也是火的发紫,这里面肯定有很多转型当中的一些痛点、误区等等。我觉得这个也是非常需要注意的。

对于传统企业来说,经历了前面那么大的互联网的冲击、经济形态的冲击,有没有机会让我们真的能够站在风口上。老妖的观点是下一个风口对传统企业来说一定是互联网+”。如果说传统企业你不抓住这个机会,不站在这个风口,去对互联网+”的战略没有正确的理解,可能对企业来说在很长的时间你会走的很艰难,甚至在很短的时间就会出局,被颠覆者颠覆,或者是被不是你竞争对手的人颠覆。

我们都知道现在流行跨界颠覆,很多的颠覆者来自于我们不同行业,我们压根儿都不知道我们竞争对手在哪里,这对传统企业来说是非常看不懂、搞不明白的地方。


面对这样的风口,我们到底要怎样才能抓得住?传统企业该用怎样的思维方式来思考?互联网思维对传统企业来说将要产生多大的影响?有怎样的思维才能走怎样的路。互联网思维对传统企业价值链的重新审视,必须体现三个层面,第一层面是战略、第二业务、第三组织,各个价值链条中才能体现,这是互联网+”思维对传统企业来说一个很重要的基点。

对于传统企业来说到底互联网思维有几个点是我们必须关注的呢?老妖建议传统企业抓住四个大的基点,从四个大的基点里面去延伸你所需求的东西。第一就是简约,简约是需要标签的,越简单的东西它传递的信息是越少。所以他必须精准、必须让对方在最短的时间接收到最正确的信息。我们也知道现在是信息爆炸时代,消费者接收到不同的信息,他产品的联想是往不同的方向,呈360个纬度去发散它的思维。

所以对于传统企业来说,我们怎么在这么简约的前提下,在信息量这么大的时代里面,让消费者最快的了解我们,就要有标签。标签的基础是什么?必须你在某一行业非常厉害,非常专注。所以我们看其实这么多年来,我们从传统企业一路走过来会看到,很多企业因为他是专家,所以才会异军突起。专家代表什么?专业在某一个领域他专。所以对传统企业来说互联网思维里面有一个很重要的基点就是专注。用简单的标签把你的专注点说清楚,让消费者接受你的信息准确。

第二就是快,我们都知道传统企业最大的问题是什么?决策慢,行动也缓慢。传统企业这么多年在实体领域里面他所积累一些优势之外的诟病,也是他的弱势。面对互联网信息这么爆炸时代,信息量这么大的时代,传统企业这么慢就需要我们更多的去调整。所以互联网思维里面的快是针对我们传统企业里面有几个点,一个就是产品,我们都知道传统企业的产品的更新换代很慢,特别是我们鞋服行业我们都是在跨季订货,跨季备货。有些企业甚至在跨年度备货,今年在订明年的货,这种准备工作特别特别的长。我们想想现在时代变化这么快,产品迭代这么快,还能有这么长时间让我们传统企业去准备吗?为什么在互联网上起来的企业和品牌那么快就从零到十几个亿甚至到二十多亿,我们传统企业要花那么长时间才能走完这条路。

所以你没有办法把你的产品满足所有人,你只能把你的产品卖给真真正正属于你的目标消费群体这一部分人。这一部分了解越深,你的才能做的越好。极致是你越了解你的消费者才能做到极致。我们经常说做尖叫产品,什么叫尖叫产品,我们坚果消费者很善良,我们天天穿衣吃饭,没有任何一个消费者说从穿衣吃饭,我真真正正每一个环节都了解。我们还记得我们坐飞机吗?我们很多时候坐飞机,航空公司不管你坐落多次。每一次你坐不同的飞机,哪怕你坐同一班航空公司的飞机飞往同一个目的地,起飞地和到达地都是同一个目的地,同一个地方。你坐多少次航空公司都不断的告诉你,你上了飞机之后安全带怎么系,你的氧气罩怎么戴,他不关心你是第几次坐飞机,我不需要跟你讲太多。传统企业就是把消费者当专家,很多东西我不需要太多的告知,对他们来说做极致产品其实是一个痛点,是一个难点。

很多时候我们传统企业做产品是企业主卖给自己的,因为自己喜欢,他说起自己的产品就像说起自己的孩子,越说越兴奋,越说越喜欢,他从来没有认真想过我的产品卖给谁,以怎样的利益点打动消费者。这时候互联网思维里面极致产品是要改变我们传统企业主的思维方式。


第四个是传统企业主要重视就是口碑,我们传统企业主经常说我很爱我的消费者,我很重视我的消费者。但是真正没有几家会重视,特别是传统企业里面的售后部分、投诉部分是非常难。他们经常口说我爱消费者,处理问题的时候,我们真正做到让消费者无理由退货,能做到吗?比较难。不是说企业真正做不到,而是企业的认知不够,重视度不够。反过来说他对消费者的重视口碑不够,口碑传播重视不够。所以我们对于互联网思维里面第四个节点就是消费者口碑传播,粉丝经济的积累,我们希望对传统企业来说要非常非常重视。

互联网思维给传统企业来说带来最大的变化就是营销大战,当企业还没有真真正正解决自己战略上与互联网如何嫁接,如何用好互联网的时候。互联网思维带来第一个变化就是营销大战。

我们看看互联网思维带来的营销大战,大中型企业跟中小型企业的区别在哪里?大中型企业它是数量有限,是在金字塔上。这部分企业资金比较雄厚,因为是在金字塔上,积累大量的优质的社会资源,他已经是社会型的企业,资金非常的雄厚。对营销大战是非直接销售效果,他的要求并不是直接的销售效果。我通过这场大战拿多少钱回来,卖多少货出去,不是,他不直接的销售效果。他非常强的要求策略,影响力比较强。

相反中小型企业在金字塔中间或者是底部,这部分的企业数量非常多。因为是在底部,所以社会上能给的优质资源并不多。僧多粥少,资源有限,这种大的战役基本没有,都是小的。也就是说无策略,无规划。

无策略、无规划的直接结果就是他会把每一场的营销之战,没有大战都是小战,直接强调销售效果。我们看很多企业,特别我们会看到在互联网平台上一些传统企业进入互联网之后,拼命的打价格战,直接把消费者给宠坏,把自己打晕,甚至把自己打没了,这是中小企业互联网思维营销大战的理解导致的一些结果、分歧。

互联网企业不一样,他们的营销大战比较有意思了。阿里全民狂欢,他造了世纪光棍节,20111111日,世纪光棍节,全民齐欢乐,人为造一个节日出来。传统企业有没有这种机遇?机会和能力呢,其实我们有能力造各种节,我们很难有机会让全民与我们狂欢。我曾经服务的一个男装,我们造了一个西裤节,现在十多年了,这个企业依然每年在做某某品牌的西裤文化节,全国各个地方在做。

传统企业我永远告诉消费者我的东西是最好的,他基本上很少去说别人家怎么样。特别我们会看到很多传统企业他开专卖店的时候,他隔壁一定是他的竞争对手或者是他的同行,或者离他不远的地方,我们会看到特别是运动鞋服行业特别有意思,一条街某某运动品牌,安踏出现,就会有361、特步等等出现。这类企业做促销的时候永远只说自己好,不说别人。互联网企业不一样,他们比较有意思,我们看看这张图,京东和苏宁之间的应战有意思。

你会看到京东应战、阿里造节,阿里造节是网购狂欢节,物价回到十年前。京东的应战有意思,他是不光低价,快。因为他的物流好,他的物流比天猫、阿里好,不光低价、快。这对于传统企业的营销来说很少看得到,这是互联网的特性,在攻击性。特别有意思,我们看到这是我个人很喜欢的就是苏宁的应战,打脸的版本的版本,特别有意思。

我们现在在服务一些传统企业的时候也说,你们的促销可以更有意思一些,可以更幽默一些,我们可以借助一些互联网的方式。但是照搬在线下是很难做到的,不光是理念的问题,其实就是一个行业生态的问题。互联网思维对传统企业来说,很多时候不是照搬,不是搬过来就能用。所以我们是用我们自己的DNA,找准我们的节点,适合我们的,比如快、口碑、极致,这是我们可以做到,我们能够做到、必须做到的点。用互联网思维的方式。我们再看一张图,约架式营销,京东跟1号店。首先京东挺有意思的,他不光跟天猫打、跟1号店也能打,约架式的营销,看看这个图。

我们为什么看看互联网的企业他们这种营销大战,我们传统企业到底跟我们有怎样的距离?是思维模式的距离还是本身产业DNA的距离,我们要了解一下。对于传统企业来说,我们实施不实施互联网+战略,互联网都来了。今天你抢红包了吗,今天你淘宝了吗今天你购了吗,这些网络调侃语都显示互联网对传统企业的渗透,这种影响在每个产业都能看到。抢红包,今年的大战抢红包,特别有意思说的抢红包,我们很多传统企业老板对红包的理解不够,为什么这么说?很多老板认为这是玩玩的。

反而他不知道红包对企业来说是完全可以成为一个营销工具,或者成为一个管理工具等等。互联网有一个很大的特性对传统企业来说,很多东西是在他这能够成为工具,有机会成为很好用的工具。比如说我们公司的绩效奖金,我们原来是按照传统模式考核、评审、按部就班根据你的考核的分数,我们发你的绩效。现在老妖不这样做了,老妖会拿出团队的整体的一个金额。

我们就以红包的形式,我们在工作群里在某一个特定的时间我们开始用拼手气红包。有的小朋友就问了,你们企业用拼手气红包,那些表现好的员工会不会不服气或者说心有不甘?我表现好我应该得的多,因为某种原因或者说因为手气不好或者我抢慢了或者我不在线,我没抢到我该得的,这种情况怎么办。这就是企业文化,你打造怎样的企业文化,你就能用什么样的方式。

我们也有这样的情况,我们公司有一个员工其实他表现不是特别的优秀、不是特别的好。经常有一些情绪、爱着理由,我们也有的同事形容他是负能量比较多的同事。但是每一次抢红包,他都能抢到比较多的金额。因为我们是拼手气红包,他每一次都能抢到比较多的金额。

那么抢多了,他自己也不好意思,他自己觉得很难为情。不抢又心有不甘。反过来从另一个角度激励他表现的更好。我们还有别的辅助机制,比如末位淘汰、小组评选,今天某分数你没达到你是不允许抢红包,你只能看着等等,有一些相对配套的机制要有。所以老妖刚刚是举一个红包的例子,互联网+战略里面其实互联网+对于传统企业来说,并不是说可望不可及的东西,而是真真切切能用到我们工作中的某一个重要的方面。实施到我们企业里面,相对来说是我们重视度决定了我们的结果

传统企业实施互联网+的战略其实难点在三个地方。

第一就是思维,刚刚老妖讲了那么多思维。第二是体制,有什么样的思维就有什么样的体制。你是传统思维方式就是传统体制,如果说你真真正正理解了互联网,你就能够让你的体制更适应现在大的趋势。第三就是操作,为什么操作层面上也是一个大难点呢,因为传统企业更多是传统渠道里的人才,互联网人才不多,反而缺乏。因为互联网发展时间不长,特别是电子商务兴起也就这么几年,企业需求这么大,所以人才缺口非常非常大。

我经常跟传统企业说,传统企业遇上互联网,互联网+战略。我们看看怎么样遇到互联网+?传统红娘遇到互联网,加上互联网就是世纪佳缘。传统的百货商场遇到了互联网就是现在的天猫。传统的家电商场遇到了互联网就是现在的京东。传统的广告遇上了互联网就是现在的百度。传统的银行遇到了互联网就是支付宝。简单来说就是这个意思,传统企业你要去找,你在什么位置,你遇到互联网你在哪里。


首先我们传统企业要实施互联网+战略,我们要对自己做一个分析,SWOT的分析,第一我们要分析出来我们的威胁在哪里?我们的威胁到底来自于传统企业转型还是说来自于新兴互联网品牌,还是跨界过来的竞争打劫,还是异军突起的个人品牌。我们要梳理清楚,找到我们的威胁点。我们传统企业很迷茫、很困惑、很痛苦是我不知道我的竞争对手在哪里。我不知道谁将是我们的颠覆者。

我们看阿里在网上卖货卖的好好的,弄个支付宝来了。一夜之间抢了银行的饭碗。腾讯用QQ、即时通讯用的挺好的,大家已经习惯了它的沟通方式。突然他有一天免费流量,免费聊天,居然一夜之间抢了电信移动的饭碗。所以对于传统企业来说,我们最痛苦的是不知道我们的竞争对手在哪里。我们威胁来自于哪里,所以这一块是我们在实施互联网+战略非常重要的节点,我们要去找准到底我们的威胁是来自于哪里。

找到了威胁,我们还要找我们的优势。我们不能老说遇到互联网,我们就迷惑,我们就没有优势,我们一无是处。不是这样的。我们传统企业既然生存这么多年,我们积累这么多年的实战经验,我们有这么多财富,我们一定是有我们的生存的道理所在。我们的优势在哪里?其实我们的生产优势、技术实力、品质、品牌影响力,还有我们的专业研发团队等等,甚至我们的资金都是我们的优势。我们要去认认真真分析我们的优势。

很多时候有的传统企业说你看苏老师真的看不懂,有的互联网企业拿个商业计划书就能拿到大笔的钱。反过来我们去融资非常的难,对我们传统企业来说是非常不可能。互联网企业居然能做到仅靠一个商业计划书或者商业模式就能拿到信贷、贷款,这是传统企业经常看不懂的地方。反过来来说,我们的优势这是互联网企业所没有的。

我们经常说传统企业做电子商务就是富二代创业,基本都是准备好了资金,下巨资进来的。为什么传统企业进入互联网,特别是天猫商城组建之后,会让很多的淘品牌在很短的时间日子很难过,甚至消失了。这就是传统企业把他的优势做到极致,把他的优势最大化了。当然看到优势,我们也要看到在互联网时代,我们的传统企业弱势在哪里?第一个弱势我们对互联网不熟,我们看不懂为什么互联网企业就是一个商业计划书就能拿那么多资金回来。

互联网的企业这么多年没有盈利,对于我们传统企业来说那是不可能的事。我们传统企业天天老板看的都是我今天赚了多少钱,我到底赚了多少钱,我的毛利润多少,我的净利润多少。我每投资一笔费用,带来的回报是多少,这是传统企业。互联网企业不在乎赚了多少钱,传统企业对互联网的不熟悉这是我们的一大弱势。还有对用户体验不重视,因为这么多年我们习惯我们做老大,习惯我们在行业里面我们卖东西是因为我想卖什么,我就卖什么。而不是说消费者你需要什么我卖什么给你。

传统企业的弱势是对消费者的用户体验不足,甚至不重视。还有一个网络出现以后,渠道立马混乱起来了,害怕线上和线下冲突,这也是我们的模式。虽然出现了O2O,我们开始知道线上线下我们需要共同作战,抱团取暖,但还是不知道怎么抱团,不知道怎么样并肩作战。

还有一个弱势是产品竞争力弱。为什么?现在是一个产品同质化非常严重的时代,我们会看到只要某一个品牌出了某一个产品,你一定在最短最短的时间,在竞争对手的店里面会看到类似的产品,甚至外观会一模一样的产品。这是传统企业比较理解的一个弱势,因为传统企业生产能力强,他的模仿能力这么多年大部分传统企业是靠模仿、山寨起家。模仿、山寨对他们来说是非常非常熟悉、惯用的一个工具,甚至一个手段。

找找优势,我们挖掘挖掘优势,再找找我们的弱势。同时我们要在互联网的时代,我们还要会找机会。传统企业主可能不了解互联网,大部分的传统企业主商业敏锐度非常非常强,因为他们大多数是从实战领域摸爬滚打出来,都是营销高手、好手,我们要寻找我们的机会。怎么样寻找机会?第一现在所有的传统企业在传统领域里面强者会更强,但遇上互联网的时候,所有的竞争对手都在同一起跑线上,都会比较弱。

因为竞争对手弱,所以每个人的机会就显得特别的好。第二个是线下的优势会支持到线上,线下的品牌越强势,在线上的影响力也慢慢越大。特别是天猫出现之后,我们会发现包括我们自己在互联网上的购买、消费我们越来越优先品牌,第一选择会在品牌上面。第二选择才会去比价、比其他的根据自己不同的爱好、不同的需求去做第二选。但首选大部分都是已经是品牌,对传统企业来说你的机会就是线下的优势足够支持到线上。

第三个很好的机会就是互联网给我们带来了非常大的市场空间,因为对于传统企业来说我们原来面临的是有限的空间,有限的地域,我们是以地域为基准,去划分版图。也就是说我们有分代、区代、市代,终端店铺,还有加盟店铺,我们画出来多少多少米,一个城市只能限定一家还是两家,甚至一个城市有多家加盟商的时候,我们会界定某种约定去约束他。互联网来了,就不一样了。

第四个机会是什么?在互联网时代,任何资源、任何的异业都可以联盟,看到越来越多的品牌集合店开始出现。我们以前在传统领域里面经历了从小店到大店,大店到多店的过程。我们现在经历是一个店会跟N个虚拟店进行合作,进行各种资源合作。我们会看到美容业居然会跟餐饮合作,异业联盟。

我们看看传统企业实施互联网+战略要从三大难点里面找出六个纬度来支撑这三个难点。既然我们说思维、体制、操作这三个难点是让我们无法去真真正正把互联网+战略与我们企业的DNA结合在一起,让我们更顺应这个大势,更适合互联网潮流。我们需要从几个纬度来破解这三大难点,第一个纬度就是用思维的基点我们来寻找两个纬度,第一用互联网思维去挖掘需求。第二个用互联网思维去进行我们的营销。用这两个纬度来改变我们的思维方式,从而改变我们的企业。第二个难点里面体制,我们也同样找两个纬度,第一纬度是组织。我们的组织从原来刚性、层级、中心的组织进行改变。第二是激励方式做改变,我刚刚说的我们的月绩效,我们已经从原来的按部就班发工资,发奖励到我们用抢红包的方式来激励。你改变了体制,你的激励方式也需要做某种改变。

第三个在操作层面上,操作面就是两个纬度改变他,第一纬度就是产品,用互联网的思维,改变你的产品。第二个是改变你的渠道,在操作层面上改变你的渠道什么是改变你的渠道?我们从传统领域里面,不单单有实体店铺,互联网平台网购电商,还有其他的方式,一切皆是渠道,只要有人的地方都是渠道。

我们看看传统企业实施互联网+战略要从三大难点里面找出六个纬度来支撑这三个难点。既然我们说思维、体制、操作这三个难点是让我们无法去真真正正把互联网+战略与我们企业的DNA结合在一起,让我们更顺应这个大势,更适合互联网潮流。我们需要从几个纬度来破解这三大难点,第一个纬度就是用思维的基点我们来寻找两个纬度,第一用互联网思维去挖掘需求。第二个用互联网思维去进行我们的营销。用这两个纬度来改变我们的思维方式,从而改变我们的企业。第二个难点里面体制,我们也同样找两个纬度,第一纬度是组织。我们的组织从原来刚性、层级、中心的组织进行改变。第二是激励方式做改变,我刚刚说的我们的月绩效,我们已经从原来的按部就班发工资,发奖励到我们用抢红包的方式来激励。你改变了体制,你的激励方式也需要做某种改变。

我们遇到互联网+以后,我们要先从需求的角度去挖掘实施互联网+战略。产品要以全新的角度去理解消费者到底传统企业遇到互联网应该加上什么,我们第一个+就是重新开发消费者对产品的需求全新的角度,情感的角度,人性的角度等等挖掘。

你只有你的角度不一样了,你才能够挖掘出不一样的需求。情趣用品跟计生用品是有两个本能不一样。一个是爱,一个是性。这就是需求不一样,当你是计生用品的时候,你的需求就只能是遮遮掩掩。当你是爱的时候,你就可以光明正大的用各种方式大声的说出来。我们大声的说出你的爱,低声的谈论你的性,这就是互联网+遇到需求怎么去发掘我们的消费者的需求。

挖掘不同的需求,我们就要改变我们的研发,也是研发遇到互联网+。改变我们的研发,我们传统企业做研发经常是关门自己研发,自己设计。遇到互联网+,我们该加上什么,我们应该加上消费者,让更多的消费者能够参与价值的创造,从消费者的出发再回到消费者,这样的研发才有生命力,才有价值,就是互联网+研发。只有让互联网更大的参与,你的产品价值才能最大化,你的商业模式和经营方式才有改变。

我们看到最经典的案例就是我们大家都在说很多营销老师在说的小米,说起小米那么多的米粉参与。除了最初的论坛里面参与的一小部分的米粉之外,大部分用小米手机的用户又有多少真真正正参与了小米的调研、设计呢?对我们传统企业来说,我们的研发是一定需要更多的消费者能够参与来创造我们的价值,这就是互联网+研发。

再一个就是只有消费者参与了你的互动,你的企业才可能做出让他尖叫的产品。研发改变以后就是营销了,为什么营销在后面,以前是对传统企业来说我们营销开道,我们产品垫后。互联网时代必须先是挖掘新的需求在前,研发在中,后面才是营销营销战略中最核心的定位就是要有消费者策略,因为有消费者的参与,没有按照企业原先设定的行程,而是参与消费者之中,这样的营销将会真正的改变企业的生存现状,这样的营销才是最有利。否则传统企业依然是简单打个广告,被动的等待广告带来的回报。

再一个就是渠道,渠道遇上了互联网+,渠道发生在互联网上,曾经我们知道传统企业最值得骄傲有很大的节点就是他的渠道。传统企业它的渠道越长,它的企业发展就多快。可是在互联网上,渠道发生在互联网的时候就发现曾经对传统企业做过巨大企业的今天转型过程当中巨大的包袱。摆不脱,扔不掉。新的互联网时代我们的渠道到底用什么样的渠道,这边老妖给传统企业一个建议,叫一切皆渠道。

什么叫一切皆渠道?微商出现的时候,很多传统企业你看热闹,以看衰的角度去说,那只是卖假货的天堂,那只是一部分年轻人玩玩,没有想到微商到今天居然会有企业利用微商渠道卖出十几亿、几十亿的规模。对传统企业来说渠道遇上互联网,一切皆渠道。电商、微商一切可以的商。我们看看这个图。

除了渠道之外,我们看看当组织遇到互联网怎么样,当互联网链接和效率提高企业驱动边界消失,企业通过互联网能够自我形成,管理通过互联网能够自我形成,企业的组织结构将会发生变化。我们来看看传统企业的组织是什么样的,传统企业组织是刚性的,层级分明的结构。

当传统企业的组织加上互联网元素之后,你会发现你有机会去中心化,什么叫有机会去中心化?也就是说我们可以化整为零,你以单个作战部队,单个小组。比如我最近服务一个传统女鞋企业,他旗下有两个品牌,原来是商品部营销部、零售部、买手部,每个部门非常严谨,配一个总监,然后营销总监再向总经理负责,总经理再向董事会负责。

现在老妖开始我们调整,我们把互联网元素加进来以后,我们开始化整为零,我们成立事业部,单品事业部,再起一个事业部,电商部,各个部门独立核算,各自为自己的业绩负责,各自只要自己对自己述职,参加公司的例会述职就足够了。不像原来那样,我们必须每一层级,你们各个扁平化之后,各个部门的就会变得很快。你需要什么商品,你流转就会很快。我们原来线上线下两块,线上线下不互通,我们现在重新设定完了之后,线上线下所有产品是一团货。


甚至POP都会是同一个画面,不同的是什么?是我们的实体店里面的服务,同时为我们线上电商消费者服务。我们所有开始做扁平化,以单店为核心,以单组织为核心,去中心化。已经不再围绕原来研发去转,而是研发开始搜集每一个来自渠道最具像的信息,我什么品类,什么价格,在哪一个年龄段的消费者里面最好卖,什么原因好卖,自成体系。开始自动归集到研发中心。


所以你会发现当组织遇到互联网之后,你能够把他打开,原来我们传统企业很严谨的组织,不可想象,一旦说我们失去了这种阶层的管理,我们的管理就会乱。实际上不但不会乱,效率非常高,流转速度非常快。最有意思就是激励(音),激励遇到互联网,我们知道当体验经济成为主流的时候,员工的驱动力不再受到控制,而是自我实现和激励。人力资源管理将会发生很大的变化。我们公司员工就是这样子。我们公司员工很难说像我们十年前甚至五年前,我们用愿景告诉员工你该做职业生涯规划,你今天做的每一件事情都是给你未来加分。你今天多干一点,你就多一点成长,这一套在90后的员工里面已经行不通了。

所以我们当激励遇到互联网,我们改变很多方式,我们甚至在公司开始推行项目合伙人制,每一个总监你可以成为公司的合伙人,用利润来合伙,用你这个项目创造出的利润来合伙。所以你会发现组织变化之后,激励方式也就变化了。我们在传统领域里推了多少年的店长合伙人制,推不动。互联网出现之后,你会发现店长合伙人制是非常好的模式,当年我们没有更好的工具。互联网出现之后,工具突然就来了,发现柳暗花明了。

所以你看我们说传统企业实施互联网+战略三大难点,实际上我们用这三大难点中间的六个纬度,每一个纬度去突破他,去找准方向,我们实际上传统企业实施互联网战略的纬度,实施互联网+的战略并不是非常难的难题。我们在操作层面上用产品做突破口,用渠道做突破口,我们反而真的更容易让我们的企业更快的互联网化。

我们最后总结一下,对传统企业来说我们是态度决定成果的。很多传统企业因为看不懂,因为我们不知道怎么做,我们经常有几种态度,一种是试试看,我招一两个人事试看到底会不会有起色。没有起色我就快速烧,这叫试水型。传统企业遇到互联网,会有一批企业试水型的。这种我建议不用做了,互联网太快了,等你试试水你发现再来就来不及了。

我在10年的时候呼吁我们很多传统企业做电子商务,我们有一部分企业试试水,试着试着就收了。我们在20122013年还在呼吁,我们还同样有一个问题是试试水,试着试着也把自己给试没的。所以这种试水型的态度我是非常不赞成的。

第二种就是事业部型,这也是传统企业经常做的一件事。我聘请一个职业经理人团队,我人事财务公司独立,有相对的运营权限、清晰的战略目标和运营规划。我钱少投一点,我非常少不了的就是完善的绩效管理,事业部型的。这一部分的企业成功率说实在话也不高。为什么?因为我们新的带有互联网经验的事业部嫁接在你传统基因强大的企业管理系统里面,他像个寄生儿,很多优势发挥不出来,这也是我们不赞成的。

第三是我比较推崇就是独立公司型,投资回报驱动式。人事财务权独立,有清晰的战略目标和运营规划。比如我有一个客户是浙江快的传媒(音译),他是很传统的传媒公司。他们遇到互联网,做互联网+战略的时候,江董事长做了非常明智决定,成立一个快客速达的带互联网基因的公司,重新成立一个独立的公司,所有的独立,直接的目标就是走资本市场。这一个我个人觉得成功性比较大。

为什么说这个模式的成功性比较大呢?独立的公司从一开始组建人才,它的管理模式,它搭建的班子就跟传统基因强大的管理体系不一样。所以我们建议传统企业在遇到做互联网+战略的时候,我们态度决定成果,试水型、事业部型、独立公司型三个模式各自去找更适合你的方式,最适合你的模式去找。但是我最不赞成就是试水型,事业部型就是保守型的老板愿意做的。独立公司型很多老板害怕做,互联网出现之后传统企业你怎么实施你的互联网+战略,总而言之思维很重要。

最后送给大家一句话,除了自己谁能阻挡你在互联网+的道路上前进的步伐。传统企业改变自己,才能改变你的企业,才能改变你的生存状态。

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