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吴晓波在千人转型大课上说了哪三条军规?

作者: 不详
分类: 经验心得
发布时间:2015-5-9 9:46:41
1第三次大转型有三个产业变数

第一,成本优势丧失,倒逼强制性淘汰已经开始。

无论制造业还是服务业,中国制造业的成长基本依托在两个名词下,一个是成本,一个是规模。而今天出现什么问题呢?第一,成本优势不见了。中国制造成本优势依托于四个方面:土地,土地很便宜;劳力,劳动力很便宜;税收,政府给我们减免税,商家还勇敢地逃税;第四,对环境保护不需要承担任何的责任。因此,我们凭借成本性优势,做大规模。

但如今,我们的土地变得越来越贵,劳动力成本越来越高,地方政府给的税收优惠越来越少,偷漏税越来越困难,企业的自律意识、政府对我们的监督意识越来越强。当成本优势丧失时,规模能不能给我们带来未来呢?当然不能,因为全中国所有的商品都是同质化的过剩。

第二,互联网猛烈冲击,产业环境发生巨大变化。

例如,国货品牌李宁花了20年的时间,成为一线品牌,中国区市场有六七千家连锁店,2010年开始打算进军欧美市场,所以冠名了西班牙篮球队,请了NBA的球员来代言李宁。2012年,李宁巨亏20亿。2010年电子商务刚刚开始复苏,李宁有数千家连锁店,但是现在80后、90后的孩子们,已经习惯到网上买,所以六千家连锁店,就变成的空耗级成本。因为我们是后发性国家,长期以来,一直搞的是追赶战略。因此对前行者所犯的错误一清二楚,但当成为一线品牌后,就需要注意行业趋势在哪,技术迭代方向在哪。但李宁却缺少了领跑的能力。到今天为止,中国没有一个快销品品牌在欧美市场上获得过任何的成功,即使是日本到今天为止,从1960年代打欧美市场,真正占领市场的品牌也不到十个品牌。一个时期的发展,一定有人会付出代价,李宁为这个事情付出了他的代价。

对于海尔这种大公司来说,转型的问题更为实际。海尔有三万家连锁店,不包括店中店,拥有8.6万的产业功能,最精炼的产业工人,海尔是最早的引进了松下的模式,然后再进行中国再造,海尔是最早搞质量意识的。从2013年开始,海尔连锁店裁员2.6万人。不仅如此,张瑞敏还把整个生产线都敲碎,变成小微组织,不断的创新。最初听张瑞敏描述的时候,真的非常的感动,中国要有未来,靠谁呢?主力军是制造业。

但今天,所有雇工在3000到10万人的企业都在面临着五方面的危机:生产模式发生危机、营销模式、品牌、资本和战略转型。这一两年,一些大型的饮料、食品、保健品、服装、家电业企业,在给中国带来无数光荣之后,正在面临集体性的危机。

第三,中产阶级登场,力促消费升级。

我今年写了一篇文章叫做《去日本买只马桶盖》,一天的点击和一天的阅读量是611万,这让我很意外。但是马桶盖、电饭煲、吹风机、保温杯等等,所有这些东西最大的产能国全部在中国。我觉得对中国的制造业和服务业企业是一个巨大的福音,说明什么呢?说明中国愿意为质量付费的的中产阶级阶层已经出现。

在中国地区价廉物美的时代已经结束,未来会出现两个阶层,一是屌丝阶层,诉说着用全世界最好的面料,到全世界找最好的棉花,用全世界最好的印染技术,然后做了一件衬衫出来,价格79元。我认为今天的中国,真正的好商品必须要有对得起他的价格,只有有了好的价格,才能有好利润,进而有好的研发,生产好的产品,得到好的利润再进行投入,这才是良性循环。如果你永远在搞价廉物美,永远在和消费者讲这样的故事,至少我是不相信的。

所以这告诉我们一个景象,我们不再需要再打价格战,未来真正好的产品,是基础与核心内容的有差异性的商品,所以商品并不是走到了绝路,互联网并没有革我们的命,革我们命的是什么呢?是我们过往的成功,面向新市场的不适应,实际上是我们落后所带来的,我们很多观念的落后所带来的,我们没有勇敢的发现正在发生的事实,没有对正在发生的事实做出积极的应对式的反应所带来的。

所以我说这一次的转型,是一次要素突变式的生态革命。这次每一个企业从生产线开始,到供应链,到管理,到消费者关系等各个要素都发生了突变,然后整个消费生态和竞争生态发生了变化,所以我们现在面临的是要素突变式的生态革命。

2传统企业转型三大规律

第一, 没有传统的企业,只有传统的人。

所以我认为今天的中国,是没有传统行业,甚至没有夕阳的企业,更没有夕阳的行业,所有的企业,所有的产业,都有无穷的机会。

在中国的很多行业里,那些大企业们所既有的优势,在今天看来都有可能变成劣势。这就给了所有的后进者一个超越式颠覆的重大机会。建房子,拆房子再建房子,其实并不容易,反倒在新地上建房子更容易。因为没有拆迁的过程,失去的是锁链,得到的是整个世界。

第二, 互联网+不是一次营销变革,而是一场生态革命。

前年年底的时候,我有一个学生,我和他讲互联网转型。他听完课回去就做互联网转型,一年后告诉我,做了六千万的销售额,亏了五百万。网上的营销成本高,竞争同样激烈。这个是由旧世界向新世界转型过程中支付的学费。我们认为只要把5亿的销售,2亿在网上完成,就转型成功了,这个是第二条需要记住的纪律。互联网+不是一次营销变革,并不是把你的营销渠道从地面搬到网上就可以了。

它是一次生态革命,一个做服装的企业,要进行转型,需要做的是什么呢?从产品竞争角度讲,我认为有三点非常重要:

1   定价。因为我们长期以来是成本型定价,销售的价格和成本有关。因为每一个成本都在抬升,然后终端定价没有提升,所以利润压薄。真正的品牌定价是和消费者心里有关系。所以你最终所生产出来的产品的定价有没有和你的成本脱钩,新企业必须要脱钩。

2   消费者关系实现互动重建。在传统的一个时期里面,持续购买通过什么呢?还是需要持续的广告发动,比如说我是一个写书的,我从1997年开始写第一本书,但我不知道谁买了我的书。当我出一本新书的时候,只能再做一轮营销运动。去年5月8日有了吴晓波频道,现在我们有了60多万的订阅户,我现在要出一本新书的时候,就在频道中和大家讲“现在你们可以约定我的书,我可以给大家打8折,给大家签名,还送一朵花给你”,我赚的钱比原来还多。那么小的一个产品,就让我和读者形成了一种互动关系的重建。

3   生产从大规模生产变成大规模定制。我们长期以来讲B2C,我们以前的生产都是在工厂里完成,再拿到商场卖,卖不完打折,未来会是怎么样?C2B。在汉诺威的工业博览会上,西门子放两个东西在展台上,第一个是一瓶香水,任何一个参观者经过这里的时候,可以画一个自己的香水瓶,刻上你的名字,选择一种香型,西门子的数字化工厂,可以根据你的要求做出来,把这瓶香水送给你。

你是一个纯粹的消费者吗?其实你是一个生产性消费者。如果你的企业拥有一堆生产型消费者,他参与你的生产,参与你的改进。但这势必要求你是一个柔性企业,而不是冰冷的标准件。

我们整个供应链、生产线、质量控制系统,甚至整个OA系统、ERP系统都需要被改造,所以为什么说是生态革命呢?它需要改变的是我们自己。

第三,没有技术升级的互联网转型是一次“死亡之旅”。

我是一个技术的原教旨主义者。在对传统制造业和传统服务业冲击的过程中,真正有可能转型成功的只有一半。但是回过头来看,当所有的人都开始在网上卖东西的时候,新的红海怎么样?百度凭借搜索崛起。关健词背后是差异化,差异化的背后其实就是你的技术能力。

所以面对互联网浪潮,我们会发觉说“本”没有变。马桶盖就告诉我们这个情况,你只要有这个核心能力,中国的消费者愿意远隔重洋把你搬回来。

互联网是一个我们可以利用的工具,可以提高效率和竞争能力,但它不是灵丹妙药,更不是救命稻草。

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